Le nouvel épisode de Long Strange Trip avec @bhorowitz de @a16z est maintenant en ligne. La première fois que j'ai présenté Ben pour @HubSpot, il a refusé notre proposition. Ça a fait mal. Donc, naturellement, c'est la première chose que j'ai abordée avec lui dans cette conversation. Il a vu plus de fondateurs de près au cours des 20 dernières années que la plupart, donc je voulais lui demander ce qui sépare les bons fondateurs des grands, ce que les PDG se trompent le plus souvent, et comment ils peuvent y remédier. Il nomme même le meilleur PDG avec qui il travaille actuellement… Même lors de notre Série D, quand Ben a passé, au fond de moi, je sentais que je n'avais aucune idée de ce que je faisais. Il s'avère que c'est assez courant. La réponse dangereuse est de commencer à trop se fier aux autres pour compenser, ce qui est exactement le moment où les choses déraillent. Voici ce que j'ai retenu de cette conversation : • Sur le « mode fondateur » qui va trop loin : L'idée originale de @bchesky est juste : ne pas sur-embaucher des personnes expérimentées et ensuite trop leur céder. Cela crée des fiefs et un vide politique. Mais Ben pense que les gens l'ont déformée en "ne pas embaucher de personnes expérimentées du tout," ce qui est dangereux. Le mode fondateur signifie rester responsable des résultats et avoir la confiance de gérer des personnes plus expérimentées que vous. • La dette décisionnelle : Ben appelle la dette décisionnelle "la pire dette" qu'une entreprise puisse avoir car elle paralyse toute l'organisation. Les fondateurs qui hésitent sur des décisions 52/48, attendant une certitude qui ne vient jamais, créent un vide qui engendre la politique et la dysfonction. La pile de décisions que vous évitez ? Un mauvais recrutement que vous essayez encore de faire fonctionner ? Une dynamique de membre du conseil qui est défaillante depuis un moment ? Un modèle de tarification que vous savez ne pas évoluer ? J'ai vécu cela chez HubSpot. Tous les 4-5 mois, je levais les yeux et réalisais que tout avait ralenti, et la seule solution était de prendre un tas de décisions que j'avais esquivées. Au moment où je les ai prises, les choses ont recommencé à couler. • "Confrontation constructive" : Fuir la vérité pour épargner les sentiments est dangereux. Un de mes défauts en tant que PDG de HubSpot était que j'étais assez avers au conflit. Je pense que beaucoup de PDG fondateurs de première fois le sont. Mais les mauvaises nouvelles doivent circuler rapidement au sein des entreprises en forte croissance, c'est une bonne chose si elles atteignent le PDG efficacement. Et cela n'arrive que si les gens sont prêts à dire la chose difficile, et que vous êtes prêt à l'entendre. J'aurais probablement dû m'y plonger plus tôt. • Pourquoi les fondateurs-ingénieurs sont mauvais pour recruter des commerciaux : C'est là que la plupart des fondateurs techniques se font avoir. Les ingénieurs et les commerciaux sont câblés à l'opposé : Demandez à un ingénieur une question, il essaie de trouver la bonne réponse. Demandez à un bon commercial la même question, son premier instinct est : Pourquoi me demandez-vous cela ? Si vous êtes un ingénieur interviewant un candidat commercial, ses réponses vont sembler évasives et cela va vous agacer : c'est exactement pourquoi vous allez rejeter les meilleurs et embaucher les pires. • Sa solution ? Références anonymes. Appelez des personnes qui vous doivent une faveur, pas des personnes qui doivent une faveur au candidat. Et demandez qui ils peuvent amener avec eux. Les grands leaders commerciaux ont une équipe de suiveurs. • Ce que les meilleurs PDG ont réellement en commun : Les grands peuvent être des introvertis ou des extravertis, des diplômés d'Ivy League ou des abandonnés. Rien de tout cela n'a d'importance. Le fil conducteur qu'il voit chez Zuckerberg, Musk, Jensen Huang, Ali Ghodsi : ils pensent par eux-mêmes (vous pouvez sentir quand quelqu'un travaille à partir d'une pensée originale contre lire la salle), ils restent profondément curieux, et ils sont francs. C'était un bon moment. Profitez-en.