Écrit par Pyrs Carvolth, Christian Crowley

Compilé par Chopper, Foresight News

Dans le cycle actuel d’adoption de la blockchain, les fondateurs apprennent une leçon inquiétante mais profonde : les entreprises n’achètent pas la « meilleure » technologie, elles choisissent la voie de mise à niveau la moins perturbatrice.

Depuis des décennies, les nouvelles technologies de niveau entreprise promettent des améliorations d’ordres de grandeur par rapport aux infrastructures traditionnelles : règlements plus rapides, coûts réduits et architectures plus propres. Cependant, la situation d’atterrissage ne correspond que rarement exactement aux avantages techniques.

Cela signifie que si votre produit est « évidemment meilleur » mais ne peut pas gagner, l’écart ne réside pas dans la performance, mais dans l’ajustement du produit.

Cet article s’adresse à un groupe de fondateurs de cryptomonnaies : ils ont commencé dans la scène des chaînes publiques et passent maintenant difficilement à des entreprises de niveau entreprise. Pour beaucoup de gens, c’est un énorme angle mort. Ci-dessous, nous combinons notre propre expérience, les cas de fondateurs ayant vendu avec succès des produits à des entreprises, et les retours réels d’acheteurs d’entreprise, afin de partager quelques expériences clés afin d’aider chacun à mieux promouvoir et à obtenir des commandes auprès des entreprises.

Que signifie exactement « meilleur »

Dans les grandes entreprises, « meilleure technologie » est une technologie parfaitement compatible avec les systèmes existants, les processus d’approbation, les modèles de risque et les structures d’incitation.

SWIFT est lent et coûteux, mais il tient toujours bon. Pourquoi ? Parce qu’elle assure une gouvernance partagée et une sécurité réglementaire. Le langage COBOL est toujours utilisé car réécrire des systèmes stables présente un risque existentiel. Les transferts massifs de fichiers existent toujours grâce à leur capacité à créer des points de contrôle clairs et des traces d’audit.

Une conclusion potentiellement inconfortable est que l’adoption de la blockchain par les entreprises est freinée non pas par un manque d’éducation ou de vision, mais par un désalignement de la conception des produits. Les fondateurs qui insistent pour promouvoir la forme technique la plus parfaite se heurteront constamment à un mur. Les fondateurs qui considèrent les contraintes de l’entreprise comme des intrus de conception plutôt que comme des compromis ont les plus de chances de réussir.

Il n’est donc pas nécessaire d’affaiblir la valeur de la blockchain, l’essentiel est d’aider l’équipe technique à préparer une version acceptable pour l’entreprise, ce qui nécessite les idées suivantes.

Les entreprises craignent les pertes, bien mieux que d’aimer le chiffre d’affaires

. Lorsque les fondateurs vendent aux entreprises, ils commettent souvent l’erreur de penser que les décideurs sont principalement motivés par les revenus, une meilleure technologie, des systèmes plus rapides, des coûts plus bas, des architectures plus propres, etc.

La réalité est que la motivation principale des acheteurs corporatifs est de minimiser les risques à la baisse.

Pourquoi ? Dans les grandes institutions, le coût de l’échec est asymétrique. C’est tout l’opposé des petites startups, et les fondateurs qui n’ont jamais travaillé dans une grande entreprise peuvent facilement passer outre cela. Les opportunités manquées sont rarement pénalisées, mais des erreurs évidentes, en particulier celles liées à des technologies inconnues, peuvent gravement affecter les perspectives de carrière, déclencher des audits et même attirer un examen réglementaire.

Les décideurs bénéficient rarement directement de la technologie qu’ils recommandent. Même si la stratégie est alignée et qu’il y a un investissement au niveau de l’entreprise, les bénéfices sont dispersés et indirects. Mais les pertes sont immédiates et souvent à un niveau personnel.

En conséquence, les décisions des entreprises sont moins guidées par « ce qui est probable qu’il soit fait » et davantage par « il y a une forte probabilité qu’elles ne faillent pas ». C’est pourquoi de nombreuses technologies « meilleures » sont difficiles à populariser. Le seuil de mise en œuvre n’est généralement pas le leadership technologique, mais si l’utilisation de cette technologie rendra le travail des décideurs plus sûr ou plus dangereux.

Il faut donc repenser : qui sont vos clients. L’une des erreurs les plus courantes des fondateurs lorsqu’ils font des ventes professionnelles est de penser que les « personnes les plus technophiles » sont les acheteurs. La réalité est que l’atterrissage des entreprises est rarement motivé par des croyances techniques, et davantage par des dynamiques organisationnelles.

Dans les grandes institutions, la prise de décision concerne moins les avantages que la gestion des risques, la coordination des coûts et des responsabilités. À l’échelle de l’entreprise, la plupart des organisations externalisent une partie de leur processus décisionnel à des cabinets de conseil, non pas parce qu’elles manquent de QI ou d’expertise, mais parce que les décisions critiques doivent être continuellement validées et viables. Introduire un tiers bien connu peut fournir un endossement externe, diversifier la responsabilité et fournir une base crédible lorsque les décisions sont remises en question ultérieurement. C’est le cas de la plupart des entreprises du Fortune 500, donc il y a d’énormes honoraires de conseil dans leurs budgets annuels.

En d’autres termes : plus l’organisation est grande, plus la prise de décision doit pouvoir résister à un examen interne après coup. Comme le dit le proverbe, « Personne n’est licencié pour avoir embauché McKinsey. »

La façon dont les entreprises prennent des décisions Les décisions d’entreprise

ressemblent beaucoup à celles que beaucoup utilisent aujourd’hui : nous ne le laissons pas prendre des décisions à notre place, nous l’utilisons pour tester des idées, peser le pour et le contre, réduire l’incertitude et toujours nous tenir responsables.

Les entreprises se comportent de la même manière, sauf que leur couche d’aide à la décision est constituée de personnes, pas de grands modèles.

Les nouvelles décisions doivent passer par des couches juridiques, conformité, risques, approvisionnements, sécurité, supervision exécutive, et plus encore. Chaque couche de préoccupation est différente, par exemple :

• Qu’est-ce qui pourrait mal tourner ?
• Qui est responsable de ce qui a mal tourné ?
• Comment cela est-il compatible avec le système existant ?
• Comment expliquer cette décision aux dirigeants, régulateurs ou au conseil d’administration ?

Ainsi, lorsqu’il s’agit d’innovations véritablement significatives, le « client » n’est presque jamais un acheteur unique. Les soi-disant « acheteurs » sont en réalité une coalition de parties prenantes, dont beaucoup se soucient davantage de ne pas faire d’erreurs que d’innover.

Beaucoup de produits technologiquement supérieurs perdent souvent ici : ce n’est pas qu’ils ne peuvent pas les utiliser, mais qu’il n’y a pas de personnes compétentes dans l’organisation capables de les utiliser en toute sécurité.

Prenons un exemple de plateforme de paris en ligne. Avec la popularité des marchés de prévision, les « vendeurs d’eau » de cryptomonnaies (comme les fournisseurs de canaux de dépôt) peuvent considérer les plateformes de paris sportifs en ligne comme des clients corporatifs naturels. Mais pour cela, il faut d’abord comprendre que le cadre réglementaire des paris sportifs en ligne diffère de celui des marchés de prédiction, incluant des licences séparées dans chaque État. Sachant que les réglementations des États ont des attitudes différentes envers la crypto, les facilitateurs de dépôt comprendront que leurs clients ne sont pas des équipes produit, ingénierie ou commerciales souhaitant accéder à la liquidité crypto, mais des équipes juridiques, de conformité et financières préoccupées par les risques liés aux licences de jeu existantes et aux activités fiduciaires principales.

La solution la plus simple est d’identifier clairement les décideurs le plus tôt possible. N’hésitez pas à demander à vos défenseurs de produits (des personnes qui aiment votre produit) comment ils peuvent les aider à faire leur marketing en interne. Le juridique, la conformité, les risques, la finance, la sécurité et ...... se trouvent souvent en coulisses. Ils ont tous un droit de veto inconnu et des préoccupations très différentes. L’équipe gagnante présentera le produit dans une décision contrôlable au risque, afin que les parties prenantes disposent de réponses toutes faites et d’un cadre bénéfice/risque clair. Il suffit de demander et tu sauras pour qui faire tes valises, puis trouve une voie de « consentement » qui semble sûre mais rassurante.

Les cabinets de conseil

passent souvent par une couche d’intermédiaire avant que les nouvelles technologies n’atteignent les acheteurs corporatifs. Les tiers tels que les cabinets de conseil, les intégrateurs de systèmes et les auditeurs jouent souvent un rôle clé dans la transformation et la légalisation des nouvelles technologies. Qu’on le veuille ou non, ils sont devenus les gardiens des nouvelles technologies. Ils utilisent des cadres et modèles de coopération matures et familiers pour transformer de nouvelles solutions en concepts familiers et transformer l’incertitude en suggestions pratiques.

Les fondateurs sont souvent frustrés ou sceptiques à ce sujet, estimant que le cabinet de conseil ralentit, ajoute des processus redondants et devient un acteur supplémentaire qui influence la décision finale. Ils le font ! Mais les fondateurs doivent être réalistes : rien qu’aux États-Unis, le marché des services de conseil en gestion devrait dépasser 130 milliards de dollars en 2026, principalement issus de grandes entreprises en stratégie, risque et transformation. Bien que les entreprises liées à la blockchain ne représentent qu’une petite partie, ne pensez pas qu’en apportant une « blockchain » au projet, vous pouvez sortir de ce système décisionnel.

Qu’on le veuille ou non, ce modèle influence la prise de décision commerciale depuis des décennies. Même si vous vendez une solution blockchain, cette logique ne disparaîtra pas. Notre expérience avec des entreprises du Fortune 500, de grandes banques et des gestionnaires d’actifs a prouvé à plusieurs reprises que l’ignorance de cette couche peut entraîner des erreurs stratégiques.

Le partenariat de Deloitte avec Digital Asset est exemplaire : en s’associant à un grand cabinet de conseil comme Deloitte, l’infrastructure blockchain de Digital Asset a été reconditionnée dans des langages plus familiers tels que la gouvernance, le risque et la conformité. Pour les acheteurs institutionnels, la participation de parties de confiance comme Deloitte valide non seulement la technologie, mais rend aussi la voie d’atterrissage plus claire et plus défendable.

N’utilisez pas la même rhétorique

Parce que les décideurs commerciaux sont extrêmement sensibles à leurs propres besoins, en particulier aux risques de délire, vous devez adapter votre présentation : n’utilisez pas le même ensemble de présentations d’entreprise, le même PPT et le même cadre pour chaque client potentiel.

Les détails comptent. Les deux grandes banques se ressemblent en surface, mais leurs systèmes, contraintes et priorités internes peuvent être très différents. Ce qui peut impressionner l’un n’est pas forcément efficace chez un autre.

Un ensemble de mots courants équivaut à dire à l’autre partie : vous n’avez pas pris le temps de comprendre la définition précise du projet par cette organisation. Si votre pitch n’est pas adapté, il sera difficile pour l’agence de croire que votre plan conviendra parfaitement.

Il y a aussi une erreur plus grave : l’argument du « démolir ». Dans le domaine crypto, les fondateurs ont souvent tendance à envisager un nouvel avenir : remplacer complètement les anciens systèmes et inaugurer une nouvelle ère avec des technologies plus récentes et mieux décentralisées. Mais les organisations le font rarement, et l’infrastructure traditionnelle est profondément ancrée dans les flux de travail, les processus de conformité, les contrats fournisseurs existants, les systèmes de reporting et d’innombrables points de contact et parties prenantes. Recommencer à zéro perturbe non seulement les opérations quotidiennes, mais introduit aussi divers risques.

Plus le champ du changement est large, moins les membres de l’organisation osent prendre des décisions : plus la décision est importante, plus l’alliance décisionnelle est grande.

Les cas réussis que nous avons vus sont tous des fondateurs qui s’adaptent d’abord à la situation actuelle des clients corporatifs, plutôt que de demander aux clients de s’adapter à leurs propres idéaux. Concevez des points d’entrée qui s’intègrent aux systèmes et flux de travail existants, minimisent les perturbations et établissent des points d’entrée fiables.

Un exemple récent est le partenariat d’Uniswap avec BlackRock sur un fonds tokenisé. Plutôt que de positionner la DeFi comme une alternative à la gestion d’actifs traditionnelle, Uniswap offre une liquidité sans permission sur le marché secondaire pour les produits émis sous la structure réglementaire et de fonds existante de BlackRock. Cette intégration n’oblige pas BlackRock à abandonner son modèle opérationnel, mais l’étend simplement en chaîne de fonctionnement.

Après avoir franchi le processus d’approvisionnement et le lancement officiel du plan, il est complètement trop tard pour poursuivre des objectifs plus ambitieux.

Les entreprises couvriront la structure, et il faut être la « bonne couverture ».

Cette aversion au risque se manifestera par un comportement prévisible : l’institution couvrira la structure, et elle est souvent importante.

Au lieu de miser désespérément sur les infrastructures émergentes, les grandes entreprises mèneront plusieurs expériences en même temps. Allouez de petits budgets à plusieurs fournisseurs, testez plusieurs options au sein du département innovation, ou pilotez sans toucher au système central. Aux yeux des institutions, cela permet de préserver les options tout en limitant l’exposition au risque.

Mais pour les fondateurs, il y a un piège subtil : être choisi ≠ adopté. De nombreuses entreprises de cryptomonnaies ne sont qu’une des options utilisées par les entreprises pour tester le terrain, et il est acceptable de s’amuser avec le pilote, sans qu’il soit nécessaire d’élargir l’échelle.

Le véritable objectif n’est pas de gagner un pilote, mais de devenir l’objet de couverture ayant la plus grande chance de gagner. Cela exige non seulement une supériorité technique, mais aussi un professionnalisme.

Pourquoi le professionnalisme l’emporte sur la pureté

Dans de tels marchés, la clarté, la prévisibilité et la crédibilité écrasent souvent l’innovation pure : la technologie seule est difficile à gagner. C’est pourquoi le professionnalisme est essentiel, ce qui réduit l’incertitude.

Par professionnalisme, nous entendons concevoir et présenter des produits en tenant compte des réalités institutionnelles (telles que les contraintes juridiques, les processus de gouvernance et les systèmes existants), et s’engager à opérer dans ces réalités. Suivre les conventions équivaut à dire à l’autre partie que ce produit peut être gouverné, audité et contrôlé. Que cela soit en accord avec la blockchain ou l’esprit de la crypto, voici ainsi que les entreprises perçoivent la mise en œuvre technologique.

Cela peut sembler être une résistance d’une entreprise au changement, mais ce n’est pas le cas. C’est une réponse rationnelle au mécanisme d’incitation des entreprises.

Enlacé dans la pureté idéologique de la technologie, qu’il s’agisse de « décentralisation », de « confiance minimale » ou d’autres ethos cryptographiques, il est difficile de convaincre des institutions contraintes par la loi, la régulation et la réputation. Exiger que les entreprises acceptent des produits avec une « vision complète » en une seule fois est trop exigeant et précipité.

Bien sûr, il existe des exemples de technologies révolutionnaires + pureté idéologique gagnant-gagnant. LayerZero a récemment lancé une nouvelle chaîne publique, Zero, pour résoudre les défis de mise à l’échelle et d’interopérabilité de la mise en œuvre en entreprise tout en conservant les principes fondamentaux de la décentralisation et de l’innovation sans permission.

Mais la vraie différence de Zero ne réside pas seulement dans l’architecture, mais aussi dans les idées de conception institutionnelle. Au lieu de créer un réseau universel et d’attendre que les entreprises s’adaptent, elle collabore avec ses partenaires principaux pour concevoir conjointement des « Zones » dédiées à des scénarios spécifiques tels que les paiements, règlements et marchés de capitaux.

L’architecture de Zero, la volonté de l’équipe de collaborer véritablement autour de ces cas d’usage, et le branding de LayerZero minimisent tous certaines préoccupations des grandes institutions financières traditionnelles. Ces facteurs se sont combinés pour conduire Citadel, DTCC, ICE et d’autres institutions à annoncer leurs partenaires.

Les fondateurs peuvent facilement comprendre la résistance des entreprises comme conservatrice, bureaucratique et manquant de vision. Parfois, c’est vrai, mais il y a généralement une autre raison : la plupart des organisations ne sont pas irrationnelles, elles visent à rester opérationnelles. Ils sont conçus pour préserver le capital, protéger la réputation et résister à la surveillance.

La technologie qui l’emporte dans cet environnement n’est pas nécessairement la plus élégante et la plus pure idéologiquement, mais celle qui s’efforce de s’adapter à la situation actuelle de l’entreprise.

Ces réalités peuvent nous aider à voir le potentiel à long terme de l’infrastructure blockchain dans le domaine de l’entreprise.

La transformation des entreprises se fait rarement du jour au lendemain. Regardez la « transformation numérique » des années 2010 : bien que cette technologie existe depuis des années, la plupart des grandes entreprises modernisent encore leurs systèmes de base, souvent coûteux à embaucher pour des cabinets de conseil. La transformation numérique à grande échelle est un processus étape par étape qui doit être réalisé par une intégration contrôlée et une mise à l’échelle basée sur des cas d’usage matures, plutôt que d’être complètement remplacé du jour au lendemain. C’est la réalité de la transformation des entreprises.

Les fondateurs qui réussissent ne sont pas ceux qui exigent une vision complète dès le départ, mais ceux qui savent la mettre en œuvre étape par étape.