Ditulis oleh Pyrs Carvolth, Christian Crowley

Disusun oleh Chopper, Foresight News

Dalam siklus adopsi blockchain saat ini, para pendiri mempelajari pelajaran yang mengganggu tetapi luas: perusahaan tidak membeli teknologi "terbaik", mereka membeli jalur peningkatan yang paling tidak mengganggu.

Selama beberapa dekade, teknologi tingkat perusahaan baru menjanjikan peningkatan besar dibandingkan infrastruktur tradisional: penyelesaian yang lebih cepat, biaya lebih rendah, dan arsitektur yang lebih bersih. Namun, situasi pendaratan jarang cocok dengan keunggulan teknis yang tepat.

Ini berarti: jika produk Anda "jelas lebih baik" tetapi tidak bisa menang, kesenjangannya bukan dalam kinerja, tetapi dalam kesesuaian produk.

Artikel ini ditulis untuk sekelompok pendiri kripto: mereka memulai di kancah rantai publik dan sekarang bertransisi dengan menyakitkan ke bisnis tingkat perusahaan. Bagi banyak orang, ini adalah titik buta yang sangat besar. Di bawah ini kami menggabungkan pengalaman kami sendiri, kasus pendiri yang telah berhasil menjual produk ke perusahaan, dan umpan balik nyata dari pembeli perusahaan, untuk berbagi beberapa pengalaman utama untuk membantu semua orang mempromosikan dan memenangkan pesanan dengan lebih baik kepada perusahaan.

Apa sebenarnya yang dimaksud dengan "terbaik"

Dalam perusahaan besar, "teknologi terbaik" adalah teknologi yang sangat kompatibel dengan sistem yang ada, proses persetujuan, model risiko, dan struktur insentif.

SWIFT lambat dan mahal, tetapi masih berdiri tegak. Mengapa? Karena menyediakan tata kelola bersama dan keamanan peraturan. Bahasa COBOL masih digunakan karena menulis ulang sistem stabil menimbulkan risiko eksistensial. Transfer file massal masih ada karena kemampuannya untuk membuat pos pemeriksaan dan jejak audit yang jelas.

Kesimpulan yang berpotensi tidak nyaman adalah bahwa adopsi blockchain oleh perusahaan terhambat bukan karena kurangnya pendidikan atau visi, tetapi karena desain produk yang tidak selaras. Pendiri yang bersikeras mempromosikan bentuk teknis yang paling sempurna akan terus-menerus menabrak tembok. Pendiri yang memperlakukan kendala perusahaan sebagai input desain daripada kompromi kemungkinan besar akan berhasil.

Oleh karena itu, tidak perlu melemahkan nilai blockchain, kuncinya adalah membantu tim teknis mengemas versi yang dapat diterima oleh perusahaan, yang membutuhkan ide-ide berikut.

Perusahaan takut akan kerugian, jauh lebih baik daripada mencintai pendapatan

Ketika pendiri menjual ke perusahaan, mereka sering membuat kesalahan dengan berpikir bahwa pembuat keputusan terutama didorong oleh pendapatan, teknologi yang lebih baik, sistem yang lebih cepat, biaya lebih rendah, arsitektur yang lebih bersih, dll.

Kenyataannya adalah bahwa motivasi inti pembeli perusahaan adalah untuk meminimalkan risiko penurunan.

Mengapa? Di institusi besar, biaya kegagalan tidak simetris. Ini adalah kebalikan dari startup kecil, dan pendiri yang belum pernah berada di perusahaan besar dapat dengan mudah mengabaikan hal ini. Peluang yang terlewatkan jarang dihukum, tetapi kesalahan yang jelas, terutama yang terkait dengan teknologi baru yang tidak dikenal, dapat secara serius memengaruhi prospek karir, memicu audit, dan bahkan menarik pengawasan peraturan.

Pengambil keputusan jarang mendapat manfaat langsung dari teknologi yang mereka rekomendasikan. Bahkan jika strategi diselaraskan dan ada investasi di tingkat perusahaan, manfaatnya tersebar dan tidak langsung. Tetapi kerugiannya langsung dan seringkali pada tingkat pribadi.

Akibatnya, keputusan perusahaan kurang didorong oleh "apa yang mungkin dilakukan" dan lebih banyak oleh "ada kemungkinan besar bahwa mereka tidak akan gagal". Inilah sebabnya mengapa banyak teknologi "lebih baik" sulit untuk dipopulerkan. Ambang batas implementasi biasanya bukan kepemimpinan teknologi, tetapi apakah penggunaan teknologi ini akan membuat pekerjaan pengambil keputusan lebih aman atau lebih berbahaya.

Jadi, Anda harus memikirkan kembali: siapa pelanggan Anda. Salah satu kesalahan paling umum yang dilakukan pendiri saat melakukan penjualan bisnis adalah berpikir bahwa "orang yang paling paham teknologi" adalah pembeli. Kenyataannya adalah bahwa pendaratan perusahaan jarang didorong oleh keyakinan teknis, dan lebih banyak oleh dinamika organisasi.

Di institusi besar, pengambilan keputusan kurang tentang manfaat dan lebih banyak tentang manajemen risiko, koordinasi biaya dan kewajiban. Pada skala perusahaan, sebagian besar organisasi mengalihdayakan sebagian dari proses pengambilan keputusan mereka ke perusahaan konsultan, bukan karena mereka tidak memiliki IQ atau keahlian, tetapi karena keputusan penting harus terus divalidasi dan layak. Memperkenalkan pihak ketiga yang terkenal dapat memberikan dukungan eksternal, mendiversifikasi tanggung jawab, dan memberikan dasar yang kredibel ketika keputusan kemudian dipertanyakan. Ini adalah kasus dengan sebagian besar perusahaan Fortune 500, jadi ada biaya konsultasi yang sangat besar dalam anggaran tahunan mereka.

Dengan kata lain: semakin besar organisasi, semakin banyak pengambilan keputusan harus dapat menahan tinjauan internal setelah fakta. Seperti kata pepatah, "Tidak ada yang dipecat karena mempekerjakan McKinsey."

Bagaimana perusahaan membuat keputusan Keputusan perusahaan

sangat mirip dengan berapa banyak orang yang menggunakan ChatGPT saat ini: kami tidak membiarkannya membuat keputusan untuk kami, kami menggunakannya untuk menguji ide, menimbang pro dan kontra, mengurangi ketidakpastian, dan selalu meminta pertanggungjawaban diri kami sendiri.

Perusahaan berperilaku dengan cara yang sama, kecuali bahwa lapisan pendukung keputusan mereka adalah orang, bukan model besar.

Keputusan baru harus melalui lapisan hukum, kepatuhan, risiko, pengadaan, keamanan, pengawasan eksekutif, dan banyak lagi. Setiap lapisan kekhawatiran berbeda, seperti:

• Apa yang bisa salah?
• Siapa yang bertanggung jawab atas apa yang salah?
• Bagaimana ini kompatibel dengan sistem yang ada?
• Bagaimana cara menjelaskan keputusan ini kepada eksekutif, regulator, atau dewan?

Oleh karena itu, dalam hal inovasi yang benar-benar bermakna, "pelanggan" hampir tidak pernah menjadi pembeli tunggal. Yang disebut "pembeli" sebenarnya adalah koalisi pemangku kepentingan, banyak di antaranya lebih peduli untuk tidak membuat kesalahan daripada berinovasi.

Banyak produk yang lebih baik secara teknologi sering kalah di sini: bukan karena mereka tidak dapat menggunakannya, tetapi tidak ada orang yang cocok dalam organisasi yang dapat menggunakannya dengan aman.

Ambil contoh platform taruhan online. Dengan popularitas pasar prediksi, "penjual air" kripto (seperti penyedia saluran deposit) dapat memperlakukan platform taruhan olahraga online sebagai pelanggan korporat alami. Tetapi untuk melakukan ini, Anda harus terlebih dahulu memahami bahwa kerangka peraturan untuk taruhan olahraga online berbeda dari pasar prediksi, termasuk lisensi terpisah di setiap negara bagian. Mengetahui bahwa peraturan negara bagian memiliki sikap yang berbeda terhadap kripto, fasilitator setoran akan memahami bahwa pelanggan mereka bukanlah tim produk, teknik, atau komersial yang menginginkan akses ke likuiditas kripto, tetapi tim hukum, kepatuhan, dan keuangan yang khawatir tentang risiko lisensi permainan yang ada dan bisnis fiat inti.

Solusi paling sederhana adalah mengidentifikasi pengambil keputusan dengan jelas sedini mungkin. Jangan takut untuk bertanya kepada pendukung produk Anda (orang yang menyukai produk Anda) bagaimana mereka dapat membantu mereka memasarkan secara internal. Hukum, kepatuhan, risiko, keuangan, keamanan, dan ...... sering berdiri di belakang layar. Mereka semua memiliki hak veto yang tidak diketahui dan memiliki kekhawatiran yang sangat berbeda. Tim pemenang akan mengemas produk ke dalam keputusan yang dapat dikendalikan risiko, sehingga pemangku kepentingan memiliki jawaban yang sudah jadi dan kerangka kerja manfaat/risiko yang jelas. Tanyakan saja dan Anda akan tahu untuk siapa harus berkemas, dan kemudian temukan jalan "persetujuan" yang tampaknya aman tetapi meyakinkan.

Perusahaan konsultan

sering melalui lapisan perantara sebelum teknologi baru mencapai pembeli perusahaan. Pihak ketiga seperti perusahaan konsultan, integrator sistem, dan auditor sering memainkan peran kunci dalam transformasi dan legalisasi teknologi baru. Suka atau tidak, mereka telah menjadi penjaga gerbang teknologi baru. Mereka menggunakan kerangka kerja dan model kerja sama yang matang dan akrab untuk mengubah solusi baru menjadi konsep yang akrab dan mengubah ketidakpastian menjadi saran praktis.

Pendiri sering frustrasi atau skeptis tentang hal ini, merasa bahwa perusahaan konsultan melambat, menambahkan proses yang berlebihan, dan menjadi pemangku kepentingan tambahan yang memengaruhi keputusan akhir. Mereka melakukannya! Tetapi para pendiri harus realistis: di Amerika Serikat saja, pasar layanan konsultasi manajemen diperkirakan akan melebihi $130 miliar pada tahun 2026, sebagian besar dari perusahaan besar dalam strategi, risiko, dan transformasi. Meskipun bisnis terkait blockchain hanya menyumbang sebagian kecil, jangan berpikir bahwa jika Anda membawa "blockchain" ke proyek, Anda dapat melompat keluar dari sistem pengambilan keputusan ini.

Suka atau tidak, model ini telah memengaruhi pengambilan keputusan bisnis selama beberapa dekade. Bahkan jika Anda menjual solusi blockchain, logika ini tidak akan hilang. Pengalaman kami dengan perusahaan Fortune 500, bank besar, dan manajer aset telah berulang kali membuktikan bahwa mengabaikan lapisan ini dapat menyebabkan kesalahan strategis.

Kemitraan Deloitte dengan Digital Asset patut dicontoh: Dengan bermitra dengan perusahaan konsultan besar seperti Deloitte, infrastruktur blockchain Digital Asset telah dikemas ulang ke dalam bahasa yang lebih akrab seperti tata kelola, risiko, dan kepatuhan. Bagi pembeli institusional, partisipasi pihak tepercaya seperti Deloitte tidak hanya memvalidasi teknologi, tetapi juga membuat jalur pendaratan lebih jelas dan lebih dapat dipertahankan.

Jangan gunakan retorika yang sama

Karena pembuat keputusan bisnis sangat sensitif terhadap kebutuhan mereka sendiri, terutama risiko penurunan, Anda harus menyesuaikan presentasi Anda: jangan gunakan serangkaian pitch perusahaan yang sama, PPT yang sama, dan kerangka kerja yang sama untuk setiap pelanggan potensial.

Detail penting. Kedua bank besar terlihat mirip di permukaan, tetapi sistem, kendala, dan prioritas internal mereka mungkin sangat berbeda. Apa yang dapat mengesankan seseorang mungkin tidak sepenuhnya efektif di yang lain.

Satu set kata-kata umum setara dengan memberi tahu pihak lain: Anda tidak meluangkan waktu untuk memahami definisi spesifik proyek oleh organisasi ini. Jika pitch Anda tidak disesuaikan, akan sulit bagi agensi untuk percaya bahwa rencana Anda akan sangat cocok.

Ada juga kesalahan yang lebih serius: argumen "merobohkan". Di ruang kripto, para pendiri sering cenderung membayangkan masa depan baru: mengganti sistem lama sepenuhnya dan mengantarkan era baru dengan teknologi terdesentralisasi yang lebih baru dan lebih baik. Tetapi organisasi jarang melakukan ini, dan infrastruktur tradisional tertanam dalam alur kerja, proses kepatuhan, kontrak pemasok yang ada, sistem pelaporan, dan titik kontak dan pemangku kepentingan yang tak terhitung jumlahnya. Memulai dari awal tidak hanya mengganggu operasi sehari-hari, tetapi juga menimbulkan berbagai risiko.

Semakin luas ruang lingkup perubahan, semakin sedikit orang dalam organisasi yang berani membuat keputusan: semakin besar keputusan, semakin besar aliansi pengambilan keputusan.

Kasus-kasus sukses yang telah kita lihat adalah semua pendiri yang terlebih dahulu beradaptasi dengan situasi pelanggan korporat saat ini, daripada meminta pelanggan untuk beradaptasi dengan cita-cita mereka sendiri. Rancang titik masuk yang dapat dimasukkan ke dalam sistem dan alur kerja yang ada, meminimalkan gangguan, dan menetapkan titik masuk yang andal.

Contoh terbaru adalah kemitraan Uniswap dengan BlackRock pada dana tokenisasi. Alih-alih memposisikan DeFi sebagai alternatif untuk manajemen aset tradisional, Uniswap menyediakan likuiditas pasar sekunder tanpa izin untuk produk yang diterbitkan di bawah struktur peraturan dan dana BlackRock yang ada. Integrasi ini tidak mengharuskan BlackRock untuk meninggalkan model operasinya, tetapi hanya memperpanjangnya secara on-chain.

Setelah Anda melalui proses pengadaan dan rencana diluncurkan secara resmi, sudah terlambat untuk mengejar tujuan yang lebih ambisius.

Perusahaan akan melakukan lindung nilai tata letak, dan Anda harus menjadi "lindung nilai yang tepat"

Penghindaran risiko ini akan bermanifestasi sebagai perilaku yang dapat diprediksi: institusi akan melakukan lindung nilai tata letak, dan seringkali besar.

Alih-alih bertaruh mati-matian pada infrastruktur yang muncul, perusahaan besar akan melakukan beberapa eksperimen sekaligus. Alokasikan anggaran kecil ke beberapa vendor, uji beberapa opsi di departemen inovasi, atau uji coba tanpa menyentuh sistem inti. Di mata institusi, ini mempertahankan opsi sekaligus membatasi paparan risiko.

Tetapi bagi para pendiri, ada jebakan halus: dipilih ≠ diadopsi. Banyak perusahaan kripto hanyalah salah satu opsi yang digunakan oleh perusahaan untuk menguji perairan, dan tidak apa-apa untuk bersenang-senang dengan pilot, dan tidak perlu memperluas skala sama sekali.

Tujuan sebenarnya bukanlah untuk memenangkan pilot, tetapi untuk menjadi item lindung nilai dengan peluang kemenangan terbesar. Ini tidak hanya membutuhkan keunggulan teknis, tetapi juga profesionalisme.

Mengapa profesionalisme mengalahkan kemurnian

Di pasar seperti itu, kejelasan, prediktabilitas, dan kredibilitas sering kali mengalahkan inovasi murni: teknologi saja sulit untuk dimenangkan. Itu sebabnya profesionalisme sangat penting, yang mengurangi ketidakpastian.

Yang kami maksud dengan profesionalisme merancang dan menyajikan produk dengan mempertimbangkan realitas kelembagaan (seperti kendala hukum, proses tata kelola, dan sistem yang ada), dan berkomitmen untuk beroperasi dalam realitas ini. Mengikuti konvensi setara dengan memberi tahu pihak lain bahwa produk ini dapat diatur, diaudit, dan dikendalikan. Apakah ini sejalan dengan blockchain atau semangat kripto, beginilah cara perusahaan memandang implementasi teknologi.

Ini mungkin tampak seperti penolakan perusahaan terhadap perubahan, tetapi sebenarnya tidak. Ini adalah respons rasional terhadap mekanisme insentif perusahaan.

Terjerat dalam kemurnian ideologis di balik teknologi, apakah itu "desentralisasi", "kepercayaan minimum" atau etos kripto lainnya, sulit untuk meyakinkan institusi yang dibatasi oleh hukum, peraturan, dan reputasi. Mengharuskan perusahaan untuk menerima produk dengan "visi lengkap" pada satu waktu terlalu menuntut dan terburu-buru.

Tentu saja, ada contoh teknologi terobosan + kemurnian ideologis win-win. LayerZero baru-baru ini meluncurkan rantai publik baru, Zero, untuk memecahkan tantangan penskalaan dan interoperabilitas implementasi perusahaan sambil mempertahankan prinsip inti desentralisasi dan inovasi tanpa izin.

Tetapi perbedaan nyata dari Zero bukan hanya arsitekturnya, tetapi juga ide-ide desain institusional. Alih-alih menciptakan jaringan satu ukuran untuk semua dan mengharapkan perusahaan untuk beradaptasi, ia bekerja dengan mitra inti untuk bersama-sama merancang "Zona" khusus untuk skenario tertentu seperti pembayaran, penyelesaian, dan pasar modal.

Arsitektur Zero, kesediaan tim untuk benar-benar berkolaborasi seputar kasus penggunaan ini, dan branding LayerZero semuanya meminimalkan beberapa kekhawatiran lembaga keuangan tradisional besar. Faktor-faktor ini telah digabungkan untuk menyebabkan Citadel, DTCC, ICE, dan lembaga lain mengumumkan mitra mereka.

Pendiri dapat dengan mudah memahami perlawanan perusahaan sebagai konservatif, birokratis, dan kurangnya visi. Terkadang ini benar, tetapi biasanya ada alasan lain: sebagian besar organisasi tidak irasional, mereka bertujuan untuk tetap beroperasi. Mereka dirancang untuk melestarikan modal, melindungi reputasi, dan menahan pengawasan.

Teknologi yang menang di lingkungan ini belum tentu yang paling elegan dan paling murni secara ideologis, tetapi teknologi yang berusaha untuk beradaptasi dengan situasi perusahaan saat ini.

Realitas ini dapat membantu kita melihat potensi jangka panjang infrastruktur blockchain di bidang perusahaan.

Transformasi bisnis jarang terjadi dalam semalam. Lihatlah "transformasi digital" tahun 2010-an: Meskipun teknologi ini telah ada selama bertahun-tahun, sebagian besar perusahaan besar masih memodernisasi sistem inti mereka, seringkali mahal untuk menyewa perusahaan konsultan. Transformasi digital dalam skala besar adalah proses langkah demi langkah yang perlu dicapai melalui integrasi dan penskalaan terkontrol berdasarkan kasus penggunaan yang matang, daripada diganti sepenuhnya dalam semalam. Ini adalah realitas transformasi perusahaan.

Pendiri yang sukses bukanlah mereka yang menuntut visi yang lengkap sejak awal, tetapi mereka yang tahu bagaimana menerapkannya selangkah demi selangkah.