Il nuovo episodio di Long Strange Trip con @bhorowitz di @a16z è ora disponibile. La prima volta che ho presentato un'idea a Ben per @HubSpot, ci ha rifiutato. È stato un colpo. Quindi, naturalmente, è stata la prima cosa di cui ho parlato con lui in questa conversazione. Ha visto più fondatori da vicino negli ultimi 20 anni rispetto alla maggior parte, quindi volevo chiedergli cosa separa i buoni fondatori dai grandi, quali errori commettono di più i CEO e come possono rimediare. Ha persino nominato il miglior CEO con cui attualmente lavora... Anche alla nostra Serie D, quando Ben ci ha rifiutato, nel profondo sentivo di non avere idea di cosa stessi facendo. Si scopre che è abbastanza comune. La risposta pericolosa è iniziare a deferire eccessivamente agli altri per compensare, ed è esattamente quando le cose vanno male. Ecco cos'altro ho ottenuto da questa conversazione: • Su 'Founder Mode' che va troppo oltre: L'intuizione originale di @bchesky è giusta: non assumere troppe persone senior e poi deferire eccessivamente a loro. Questo crea feudi e un vuoto politico. Ma Ben pensa che le persone l'abbiano distorto in "non assumere affatto persone esperte", il che è pericoloso. La modalità fondatore significa rimanere responsabili dei risultati e avere la fiducia di gestire persone con più esperienza di te. • Debito decisionale: Ben chiama il debito decisionale "il peggior debito" che un'azienda può avere perché paralizza l'intera organizzazione. I fondatori che esitano su decisioni 52/48, aspettando una certezza che non arriva mai, creano un vuoto che genera politica e disfunzione. La pila di decisioni che stai evitando? Un'assunzione sbagliata che stai ancora cercando di far funzionare? Una dinamica con un membro del consiglio che non va e che è così da un po'? Un modello di prezzo che sai non sta scalando? L'ho vissuto in HubSpot. Ogni 4-5 mesi alzavo lo sguardo e realizzavo che tutto si era rallentato, e l'unica soluzione era prendere un sacco di decisioni che stavo evitando. Nel momento in cui le ho prese, le cose hanno ricominciato a fluire. • “Confronto costruttivo”: Scappare dalla verità per risparmiare sentimenti è pericoloso. Uno dei miei difetti come CEO di HubSpot era che sono piuttosto avverso ai conflitti. Penso che molti CEO fondatori alla prima esperienza lo siano. Ma le cattive notizie devono viaggiare velocemente all'interno delle aziende in rapida crescita, è una cosa positiva se raggiungono il CEO in modo efficiente. E questo accade solo se le persone sono disposte a dire la cosa difficile e tu sei disposto ad ascoltarla. Probabilmente avrei dovuto affrontare questo aspetto prima. • Perché i fondatori-ingegneri sono scarsi nell'assumere venditori: Qui è dove la maggior parte dei fondatori tecnici va in crisi. Gli ingegneri e i venditori sono programmati in modo opposto: Chiedi a un ingegnere una domanda, cercherà di trovare la risposta corretta. Chiedi a un buon venditore la stessa domanda, il loro primo istinto è: Perché me lo chiedi? Se sei un ingegnere che intervista un candidato venditore, le loro risposte sembreranno evasive e ti infastidiranno: è esattamente per questo che rifiuterai i migliori e assumerai i peggiori. • La sua soluzione? Riferimenti anonimi. Chiama persone che ti devono un favore, non persone che devono un favore al candidato. E chiedi chi possono portare con loro. I grandi leader di vendita hanno un gruppo di seguaci. • Cosa hanno in comune i migliori CEO: I grandi possono essere introversi o estroversi, laureati di Ivy League o abbandonati. Nessuna di queste cose conta. Il filo conduttore che vede tra Zuckerberg, Musk, Jensen Huang, Ali Ghodsi: pensano con la propria testa (puoi percepire quando qualcuno sta lavorando da un pensiero originale rispetto a leggere la stanza), rimangono profondamente curiosi e sono schietti. È stata una conversazione divertente. Buon ascolto.