パイルス・カーヴォルス、クリスチャン・クロウリー執筆
Chopper編集、Foresight News
現在のブロックチェーン導入サイクルにおいて、創業者たちは憂慮すべきでありながらも広範な教訓を学んでいます。企業は「最高の」技術を買うのではなく、最も破壊的なアップグレード経路を買うのです。
数十年にわたり、新しいエンタープライズグレード技術は従来のインフラに比べて桁違いな改善を約束してきました。迅速な決済、低コスト、そしてよりクリーンなアーキテクチャです。 しかし、着陸状況は技術的な利点と完全に一致することはほとんどありません。
つまり、あなたの製品が「明らかに優れている」が勝てない場合、その差はパフォーマンスではなく製品フィット感にあるということです。
この記事は、そのような暗号資産創業者のグループに向けて書かれています。彼らはパブリックチェーンの分野でキャリアをスタートさせ、現在は苦しい形でエンタープライズレベルのビジネスへ移行しています。 多くの人にとって、これは大きな盲点です。 以下では、私たち自身の経験、企業に製品を成功裏に販売した創業者の事例、そして企業バイヤーからの実際のフィードバックを組み合わせ、皆がより良いプロモーションと受注獲得に役立ついくつかの重要な経験を共有します。
「ベスト」とは具体的に何を意味する
のでしょうか?大企業において、「ベストテクノロジー」とは、既存のシステム、承認プロセス、リスクモデル、インセンティブ構造と完全に互換性のある技術のことです。
SWIFTは遅くて高価ですが、それでも十分に存在感があります。 なぜでしょうか? それは共有されたガバナンスと規制の安全を提供するからです。 COBOL言語は、安定したシステムの書き換えが存在上のリスクを伴うため、今も使用されています。 一括ファイル転送は、明確なチェックポイントや監査記録を作ることができるため、今も存在しています。
不快な結論として、企業によるブロックチェーンの導入は教育やビジョンの欠如ではなく、製品設計の不整合が妨げられているという点です。 最も完璧な技術フォームを推進しようとする創業者は、常に壁にぶつかるでしょう。 企業の制約を妥協ではなく設計の入力として扱う創業者は、成功しやすいです。
したがって、ブロックチェーンの価値を弱める必要はなく、重要なのは技術チームが企業に受け入れ可能なバージョンをパッケージ化するのを支援することであり、それには以下のアイデアが必要です。
企業は損失を恐れており、収益を愛するよりもはるかに良い
です。創業者が企業に売却する際、意思決定者は主に収益、より良い技術、高速なシステム、低コスト、よりクリーンなアーキテクチャによって動かされていると誤解しがちです。
実際のところ、企業の買い手の核心的な動機は下落リスクを最小限に抑えることです。
なぜでしょうか? 大規模な機関では、失敗のコストは非対称です。 これは小規模スタートアップとはまったく逆であり、大企業にいない創業者は簡単に見落としがちです。 機会を逃しても罰せられることはほとんどありませんが、特に未知の新技術に関連する明らかなミスはキャリアの展望に深刻な影響を与え、監査を引き起こし、さらには規制当局の監視を招くこともあります。
意思決定者は、推奨する技術から直接利益を得ることはほとんどありません。 たとえ戦略が一致し、企業レベルで投資があっても、その利益は分散し間接的です。 しかし、その喪失は即座に、しばしば個人的なレベルで起こります。
その結果、企業の意思決定は「何が行われるか」よりも「失敗しない可能性が高い」という点で左右されるようになります。 だからこそ、多くの「より良い」技術が普及するのが難しいのです。 導入の基準は通常、技術リーダーシップではなく、この技術の使用が意思決定者の仕事をより安全にするか、それともより危険にするかです。
ですから、あなたは再考しなければなりません:あなたの顧客は誰なのか。 創業者がビジネス営業を行う際によく犯す誤りの一つは、「最もテクノロジーに詳しい人」が買い手だと考えてしまうことです。 実際には、企業の入陸は技術的信念によって左右されることは稀で、むしろ組織のダイナミクスによって左右されます。
大規模な機関では、意思決定は利益よりもリスク管理、コストや責任の調整に重点が置かれています。 企業規模では、多くの組織が意思決定プロセスの一部をコンサルティング会社にアウトソースしていますが、それはIQや専門知識が不足しているからではなく、重要な意思決定を継続的に検証し実行可能にする必要があるからです。 有名な第三者を紹介することで、外部の承認を得て責任を分散し、後に決定が疑問視された際に信頼できる根拠を築くことができます。 これはほとんどのフォーチュン500企業に共通しており、年間予算には莫大なコンサルティング料が存在します。
つまり、組織が大きくなるほど、意思決定は事後の内部レビューに耐えられるものでなければなりません。 ことわざにあるように、「マッキンゼーを雇ったからといって誰も解雇されない」
企業の意思決定方法 企業
の意思決定は、今日多くの人がChatGPTを使っているのとよく似ています。私たちはChatGPTに意思決定を任せるのではなく、アイデアを試し、利点と欠点を比較し、不確実性を減らし、常に自分たちに責任を持ちます。
企業も同様の行動をとりますが、その意思決定支援層は大規模モデルではなく人です。
新たな決定は、法務、コンプライアンス、リスク、調達、セキュリティ、経営陣の監督など、多層的なプロセスを経なければなりません。 各懸念の層は異なります。例えば、「
- 何がうまくいかないか?」といったものです。 何
- がうまくいかなかったのか、誰が責任を負うのでしょうか?
- これは既存のシステムとどのように互換性があるのでしょうか?
- この決定を経営者や規制当局、取締役会にどう説明すればよいでしょうか?
したがって、本当に意味のあるイノベーションに関しては、「顧客」はほとんど単一の購入者ではありません。 いわゆる「バイヤーズ」とは実際には利害関係者の連合体であり、多くは革新よりもミスを避けることに関心を持っています。
多くの技術的に優れた製品がここで敗北することが多いのです。使いこなせないのではなく、組織内に安全に使える適任な人がいないのです。
オンラインベッティングプラットフォームの例を挙げましょう。 予測市場の人気により、暗号通貨の「ウォーターセラー」(預金チャネルプロバイダーなど)はオンラインスポーツベッティングプラットフォームを自然な企業顧客として扱うかもしれません。 しかし、これを行うには、オンラインスポーツベッティングの規制枠組みが予測市場とは異なり、各州ごとに異なるライセンスがあることを理解しなければなりません。 州の規制が暗号通貨に対して異なる態度を持っていることを踏まえ、預金ファシリテーターは顧客が暗号資産の流動性を求める製品、エンジニアリング、商業チームではなく、既存のゲームライセンスや主要な法定通貨ビジネスのリスクを懸念する法務、コンプライアンス、財務チームであることを理解しています。
最も簡単な解決策は、できるだけ早く意思決定者を明確に特定することです。 製品支持者(あなたの製品を好む人)に、社内でどのようにマーケティングを手助けできるかを遠慮せずに尋ねてください。 法務、コンプライアンス、リスク、財務、セキュリティ、そして......はしばしば裏方に存在します。 彼らは皆、未知の拒否権を持ち、非常に異なる懸念を持っています。 勝者は製品をリスク管理可能な意思決定にまとめ、ステークホルダーがすぐに答えを得て、明確な利益/リスクの枠組みを持てるようにします。 ただ聞けば、誰のために荷物をまとめればいいか分かりますし、安全で安心できる「同意」の道を見つけられます。
コンサルティング会社は
、新技術が企業の買い手に届く前に、しばしば仲介者の層を経ます。 コンサルティング会社、システム統合業者、監査人などの第三者は、新技術の変革や合法化において重要な役割を果たします。 好きか嫌いかは別として、彼らは新技術の門番となってしまった。 成熟した馴染みのある枠組みや協力モデルを用いて、新しい解決策を馴染みのある概念に変え、不確実性を実践的な提案に変えます。
創業者はしばしばこの点に苛立ちや懐疑的を感じ、コンサルティング会社がペースを落とし、冗長なプロセスを増やし、最終決定に影響を与える追加のステークホルダーになっていると感じます。 そうだ! しかし創業者は現実的でなければなりません。米国だけでも、経営コンサルティングサービス市場は2026年に1300億ドルを超えると予想されており、その多くは戦略、リスク、変革の分野で大企業からの資金です。 ブロックチェーン関連のビジネスはごく一部に過ぎませんが、「ブロックチェーン」をプロジェクトに持ち込んだからといって、この意思決定システムから抜け出せるとは思わないでください。
好きか嫌いかは別として、このモデルは何十年もビジネスの意思決定に影響を与えてきました。 たとえブロックチェーンソリューションを販売しても、この論理は消えません。 フォーチュン500企業、大手銀行、資産運用会社との経験から、この層を無視すると戦略的な誤りにつながることが繰り返し証明されています。
デロイトとデジタルアセットのパートナーシップは模範的です。デロイトのような大手コンサルティング会社と提携することで、デジタルアセットのブロックチェーンインフラはガバナンス、リスク、コンプライアンスなどより馴染みのある言語に再パッケージ化されました。 機関投資家にとって、Deloitteのような信頼できる企業の参加は技術の検証となるだけでなく、進出経路をより明確で防御しやすくします。
同じレトリックを使わないでください。
ビジネスの意思決定者は自分自身のニーズ、特にリスクに非常に敏感なので、プレゼンテーションをカスタマイズしなければなりません。すべての潜在的な顧客に対して、同じ企業の提案、同じPPT、同じ枠組みを使わないでください。
細部が重要です。 この二つの大手銀行は表面的には似ていますが、システムや制約、内部の優先順位は大きく異なる場合があります。 ある人を感心させるものが、別の人には必ずしも効果的とは限りません。
共通の言葉のセットは、相手に「この組織がプロジェクトの具体的な定義を理解する時間を取らなかった」と伝えるのと同じです。 もしあなたの提案がカスタマイズされていなければ、エージェンシーはあなたの計画が完璧に合っていると信じるのが難しくなります。
さらに深刻な誤りがあります。それは「撤去」という議論です。 暗号資産の分野では、創業者たちはしばしば新しい未来を描き、古いシステムを完全に置き換え、より新しく優れた分散型技術で新時代を切り開くことを想定します。 しかし、組織はほとんどこれを行わず、従来のインフラはワークフロー、コンプライアンスプロセス、既存のサプライヤー契約、レポーティングシステム、そして無数の接点や関係者に深く組み込まれています。 やり直しは日常業務を混乱させるだけでなく、さまざまなリスクも伴います。
変化の範囲が広がるほど、組織内の誰も意思決定を恐れなくなります。決定が大きくなるほど、意思決定の連合も大きくなります。
私たちが見てきた成功例は、創業者がまず企業顧客の現状に適応し、顧客に自分の理想に適応させるのではなく、まず適応させたのです。 既存のシステムやワークフローに適合し、混乱を最小限に抑え、信頼できるエントリーポイントを確立する設計を行いましょう。
最近の例として、Uniswapがブラックロックと提携したトークン化ファンドがあります。 UniswapはDeFiを従来の資産運用の代替として位置づけるのではなく、ブラックロックの既存の規制およびファンド構造の下で発行された製品に対して、許可不要の二次市場流動性を提供しています。 この統合はブラックロックが運用モデルを放棄する必要はなく、単にオンチェーンに拡張するものです。
調達プロセスを経て計画が正式に開始された後は、より野心的な目標を追求するには完全に遅すぎます。
企業はレイアウトをヘッジし、あなたが「正しいヘッジ」でなければなりません。
このリスク回避は予測可能な行動として現れます。機関はレイアウトをヘッジし、その構造はしばしば大規模です。
新興インフラに必死に賭ける代わりに、大企業は複数の実験を同時に実施するでしょう。 複数のベンダーに小規模な予算を割り当てたり、イノベーション部門で複数の選択肢をテストしたり、コアシステムに手をつけずにパイロットを行うこと。 機関投資家の目には、これは選択肢を保ちつつリスクエクスポージャーを制限するものとされています。
しかし創業者にとっては微妙な落とし穴があります。選ばれ≠養子にされることです。 多くの暗号資産企業は企業が試すための選択肢の一つに過ぎず、パイロット版を楽しむのは問題なく、規模を拡大する必要は全くありません。
本当の目標はパイロットを勝ち取ることではなく、最も勝つ可能性の高いヘッジアイテムになることです。 これには技術的な優位性だけでなく、プロフェッショナリズムも求められます。
なぜプロフェッショナリズムが純粋さに勝るのか
このような市場では、明確さ、予測可能性、信頼性が純粋なイノベーションをしばしば上回る。技術だけで勝ち取るのは難しい。 だからこそ、プロフェッショナリズムが不可欠であり、それが不確実性を減らすのです。
ここで言うプロフェッショナリズムとは、法的制約、ガバナンスプロセス、既存システムなど制度的現実を念頭に置き、製品を設計・提示し、それらの現実の中で運営することを約束することを意味します。 慣習に従うことは、相手に対してこの製品が規制され、監査され、管理される可能性があると伝えることと同義です。 これがブロックチェーンや暗号通貨の精神に沿うものであれ、企業が技術導入をこのように捉えています。
これは企業の変革への抵抗のように見えるかもしれませんが、そうではありません。 これは企業のインセンティブメカニズムに対する合理的な対応です。
「分散化」や「最低限の信頼」、その他の暗号資産の理念に縛られた技術のイデオロギー的純粋さに絡み合い、法律や規制、評判に制約された機関を説得するのは難しい。 企業に「完全なビジョン」を持つ製品を一度に受け入れることを求めるのは、要求が厳しく急ぎすぎます。
もちろん、画期的な技術+イデオロギーの純粋さが双方に勝ちる例もあります。 LayerZeroは最近、分散化と許可不要イノベーションの核心原則を維持しつつ、企業導入のスケーリングと相互運用性の課題を解決するために新たなパブリックチェーン「Zero」を立ち上げました。
しかし、Zeroの本当の違いは建築だけでなく、制度的なデザインのアイデアにあります。 画一のネットワークを作り企業に適応させることを期待するのではなく、コアパートナーと協力して決済、決済、資本市場などの特定のシナリオに特化した専用の「ゾーン」を共同で設計します。
Zeroのアーキテクチャ、チームの真の協力姿勢、そしてLayerZeroのブランドは、大手の伝統的な金融機関の懸念を軽視しています。 これらの要因が重なり、シタデル、DTCC、ICEなどの機関がパートナーを発表するきっかけとなりました。
創業者たちは、企業の抵抗を保守的で官僚的、そしてビジョンの欠如として簡単に理解できます。 時にはそれが真実ですが、通常は別の理由があります。ほとんどの組織は非合理的ではなく、活動を継続することを目指しているからです。 資本の維持、評判の保護、そして厳しい監視に耐えるために設計されています。
この環境で勝つ技術は、必ずしも最も洗練されイデオロギー的に純粋なものではなく、企業の現状に適応しようとする技術である。
これらの現実は、企業分野におけるブロックチェーンインフラの長期的な可能性を見通す助けとなります。
ビジネスの変革は、一夜にして起こることはほとんどありません。 2010年代の「デジタルトランスフォーメーション」を見てみましょう。この技術は長年存在していますが、多くの大企業は依然としてコアシステムの近代化を進めており、コンサルティング会社を雇うコストがかかることが多いです。 大規模なデジタルトランスフォーメーションは、成熟したユースケースに基づく制御された統合とスケールによって段階的に達成されるプロセスであり、一夜にして完全に置き換えられるのではありません。 これが企業変革の現実です。
成功する創業者は、最初から完全なビジョンを求める人ではなく、それを一歩一歩実行する方法を知っている人です。