Nieuwe aflevering van Long Strange Trip met @bhorowitz van @a16z is nu live. De eerste keer dat ik Ben pitchte voor @HubSpot, wees hij ons af. Dat deed pijn. Dus natuurlijk was dat het eerste wat ik met hem besprak in dit gesprek. Hij heeft de afgelopen 20 jaar meer oprichters van dichtbij gezien dan de meeste mensen, dus ik wilde hem vragen wat goede oprichters onderscheidt van geweldige, wat CEO's het vaakst verkeerd doen en hoe ze dat kunnen oplossen. Hij noemt zelfs de beste CEO met wie hij momenteel samenwerkt… Zelfs bij onze Series D, toen Ben ons afwees, voelde ik diep van binnen dat ik geen idee had wat ik deed. Blijkt dat vrij gebruikelijk te zijn. De gevaarlijke reactie is om te beginnen met overmatig uitstellen naar anderen om te compenseren, wat precies is wanneer dingen verkeerd gaan. Hier is wat ik verder uit dit gesprek heb gehaald: • Over ‘Oprichtersmodus’ die te ver gaat: De oorspronkelijke inzicht van @bchesky is juist: huur geen senior mensen in en ga dan niet overmatig naar hen verwijzen. Dat creëert feodale structuren en een politiek vacuüm. Maar Ben denkt dat mensen het hebben verdraaid naar "huur helemaal geen ervaren mensen in," wat gevaarlijk is. Oprichtersmodus betekent verantwoordelijk blijven voor resultaten en het vertrouwen hebben om mensen met meer ervaring dan jij te managen. • Beslissingsschuld: Ben noemt beslissingsschuld "de ergste schuld" die een bedrijf kan hebben omdat het de hele organisatie verlamt. Oprichters die aarzelen bij 52/48 beslissingen, wachtend op zekerheid die nooit komt, creëren een vacuüm dat politiek en disfunctie voortbrengt. De stapel beslissingen die je vermijdt? Een slechte aanwerving die je nog steeds probeert te laten werken? Een bestuurslid dynamiek die niet klopt en al een tijdje zo is? Een prijsmodel waarvan je weet dat het niet opschaalt? Ik had dit bij HubSpot. Elke 4-5 maanden keek ik op en realiseerde me dat alles vertraagd was, en de enige oplossing was om een aantal beslissingen te nemen die ik had ontweken. Op het moment dat ik ze nam, begon alles weer te stromen. • “Constructieve confrontatie”: Weglopen van de waarheid om gevoelens te sparen is gevaarlijk. Een van mijn tekortkomingen als CEO van HubSpot was dat ik behoorlijk conflictvermijdend ben. Ik denk dat veel eerste keer oprichter-CEO's dat zijn. Maar slecht nieuws moet snel reizen binnen snelgroeiende bedrijven, het is een goede zaak als het efficiënt de CEO bereikt. En dat gebeurt alleen als mensen bereid zijn om het moeilijke te zeggen, en jij bereid bent om het te horen. Ik had daar waarschijnlijk eerder op moeten inspelen. • Waarom oprichter-engineers slecht zijn in het aannemen van verkopers: Dit is waar de meeste technische oprichters het moeilijk krijgen. Ingenieurs en verkopers zijn tegenovergesteld ingesteld: Vraag een ingenieur een vraag, ze proberen het juiste antwoord te vinden. Vraag een goede verkoper dezelfde vraag, hun eerste instinct is: Waarom vraag je me dat? Als je een ingenieur bent die een verkoopkandidaat interviewt, zullen hun antwoorden ontwijkend aanvoelen en dat zal je irriteren: dat is precies waarom je de beste zult afwijzen en de slechtste zult aannemen. • Zijn oplossing? Blinde referenties. Bel mensen die je een gunst verschuldigd zijn, niet mensen die de kandidaat een gunst verschuldigd zijn. En vraag wie ze mee kunnen nemen. Geweldige verkoopleiders hebben een groep volgers. • Wat de beste CEO's eigenlijk gemeen hebben: De groten kunnen introverten of extraverten zijn, ivy-leaguers of drop-outs. Dat doet er allemaal niet toe. De rode draad die hij ziet bij Zuckerberg, Musk, Jensen Huang, Ali Ghodsi: ze denken zelf na (je kunt voelen wanneer iemand werkt vanuit origineel denken versus de kamer leest), ze blijven diep nieuwsgierig, en ze zijn direct. Dit was een leuke. Geniet ervan.