Nowy odcinek Long Strange Trip z @bhorowitz z @a16z jest już dostępny. Za pierwszym razem, gdy zaproponowałem Benowi @HubSpot, odrzucił nas. To zabolało. Więc naturalnie, to pierwsza rzecz, którą poruszyłem w tej rozmowie. W ciągu ostatnich 20 lat widział więcej założycieli z bliska niż większość, więc chciałem zapytać go, co odróżnia dobrych założycieli od wielkich, co najczęściej mylą CEO i jak mogą to naprawić. Nawet wymienia najlepszego CEO, z którym obecnie współpracuje… Nawet na naszym etapie Series D, kiedy Ben odrzucił, głęboko w sobie czułem, że nie mam pojęcia, co robię. Okazuje się, że to dość powszechne. Niebezpieczną reakcją jest zaczęcie nadmiernego ustępowania innym, aby to zrekompensować, co jest dokładnie wtedy, gdy rzeczy idą w złym kierunku. Oto co jeszcze wyniosłem z tej rozmowy: • O „trybie założyciela”, który idzie za daleko: Oryginalna myśl od @bchesky jest słuszna: nie zatrudniaj zbyt wielu starszych ludzi, a potem nie ustępuj im. To tworzy feuda i polityczną pustkę. Ale Ben uważa, że ludzie przekręcili to na „nie zatrudniaj doświadczonych ludzi wcale”, co jest niebezpieczne. Tryb założyciela oznacza pozostawanie odpowiedzialnym za wyniki i posiadanie pewności w zarządzaniu ludźmi z większym doświadczeniem niż ty. • Dług decyzji: Ben nazywa dług decyzji „najgorszym długiem”, jaki firma może mieć, ponieważ paraliżuje całą organizację. Założyciele, którzy wahają się przy decyzjach 52/48, czekając na pewność, która nigdy nie nadchodzi, tworzą próżnię, która rodzi politykę i dysfunkcję. Stos decyzji, których unikasz? Zła rekrutacja, którą wciąż próbujesz naprawić? Dynamika członka zarządu, która jest nieodpowiednia i trwa już od jakiegoś czasu? Model cenowy, który wiesz, że nie działa? Miałem to w HubSpot. Co 4-5 miesięcy patrzyłem w górę i zdawałem sobie sprawę, że wszystko zwolniło, a jedynym rozwiązaniem było podjęcie wielu decyzji, których unikałem. W momencie, gdy je podjąłem, wszystko zaczęło znowu płynąć. • „Konstruktywna konfrontacja”: Uciekanie od prawdy, aby oszczędzić uczucia, jest niebezpieczne. Jednym z moich problemów jako CEO HubSpot było to, że jestem dość awersyjny do konfliktów. Myślę, że wielu pierwszych założycieli CEO tak ma. Ale złe wieści muszą szybko docierać wewnątrz szybko rosnących firm, to dobrze, jeśli docierają do CEO efektywnie. A to się dzieje tylko wtedy, gdy ludzie są gotowi powiedzieć trudną prawdę, a ty jesteś gotów jej wysłuchać. Prawdopodobnie powinienem był się w to zaangażować wcześniej. • Dlaczego założyciele-inżynierowie źle rekrutują sprzedawców: To jest miejsce, w którym większość technicznych założycieli ponosi porażkę. Inżynierowie i sprzedawcy są zaprogramowani odwrotnie: Zapytaj inżyniera o pytanie, a on spróbuje znaleźć poprawną odpowiedź. Zapytaj dobrego sprzedawcę o to samo pytanie, jego pierwsza reakcja to: Dlaczego mnie o to pytasz? Jeśli jesteś inżynierem przeprowadzającym rozmowę kwalifikacyjną z kandydatem na sprzedawcę, ich odpowiedzi będą wydawały się wymijające i będą cię irytować: to dokładnie dlatego odrzucisz najlepszych i zatrudnisz najgorszych. • Jego rozwiązanie? Ślepe referencje. Zadzwoń do ludzi, którzy są ci coś winni, a nie do ludzi, którzy są coś winni kandydatowi. I zapytaj, kogo mogą ze sobą zabrać. Świetni liderzy sprzedaży mają grupę zwolenników. • Co łączy najlepszych CEO: Wielcy mogą być introwertykami lub ekstrawertykami, absolwentami Ivy League lub porzucającymi studia. Żadne z tych rzeczy nie ma znaczenia. Wspólną cechą, którą widzi w Zuckerberg, Musk, Jensen Huang, Ali Ghodsi: myślą samodzielnie (możesz poczuć, kiedy ktoś działa z oryginalnej myśli, a nie czyta sytuacji), pozostają głęboko ciekawi i są bezpośredni. To była zabawna rozmowa. Miłego słuchania.