Novo episódio de Long Strange Trip com @bhorowitz da @a16z já está no ar. Da primeira vez que apresentei uma proposta ao Ben para a @HubSpot, ele não aceitou. Foi doloroso. Então, naturalmente, foi a primeira coisa que mencionei a ele nesta conversa. Ele viu mais fundadores de perto nos últimos 20 anos do que a maioria, então eu queria perguntar a ele o que separa bons fundadores de grandes fundadores, o que os CEOs erram mais e como eles podem corrigir isso. Ele até menciona o melhor CEO com quem atualmente trabalha... Mesmo na nossa Série D, quando o Ben não aceitou, no fundo eu sentia que não tinha ideia do que estava fazendo. Acontece que isso é bastante comum. A resposta perigosa é começar a se submeter demais aos outros para compensar, que é exatamente quando as coisas saem do controle. Aqui está o que mais eu obtive desta conversa: • Sobre o ‘Modo Fundador’ indo longe demais: A percepção original do @bchesky está certa: não contrate em excesso pessoas seniores e depois se submeta demais a elas. Isso cria feudos e um vácuo político. Mas o Ben acha que as pessoas distorceram isso para "não contrate pessoas experientes de forma alguma", o que é perigoso. O modo fundador significa manter-se responsável pelos resultados e ter a confiança para gerenciar pessoas com mais experiência do que você. • Dívida de decisão: Ben chama a dívida de decisão de "a pior dívida" que uma empresa pode carregar porque paralisa toda a organização. Fundadores que hesitam em decisões 52/48, esperando por uma certeza que nunca vem, criam um vácuo que gera política e disfunção. A pilha de decisões que você está evitando? Uma contratação ruim que você ainda está tentando fazer funcionar? Uma dinâmica de membro do conselho que está errada e já está assim há um tempo? Um modelo de preços que você sabe que não está escalando? Eu passei por isso na HubSpot. A cada 4-5 meses eu olhava e percebia que tudo havia desacelerado, e a única solução era tomar um monte de decisões que eu estava evitando. No momento em que as tomei, as coisas começaram a fluir novamente. • “Confronto construtivo”: Fugir da verdade para poupar sentimentos é perigoso. Um dos meus problemas como CEO da HubSpot era que sou bastante avesso a conflitos. Acho que muitos CEOs fundadores de primeira viagem são. Mas más notícias precisam viajar rápido dentro de empresas em rápido crescimento, é uma coisa boa se chegar ao CEO de forma eficiente. E isso só acontece se as pessoas estiverem dispostas a dizer a coisa difícil, e você estiver disposto a ouvi-la. Eu provavelmente deveria ter me aprofundado nisso mais cedo. • Por que fundadores-engenheiros são ruins em contratar vendedores: É aqui que a maioria dos fundadores técnicos se dá mal. Engenheiros e vendedores têm mentalidades opostas: Pergunte a um engenheiro uma pergunta, ele tenta encontrar a resposta correta. Pergunte a um bom vendedor a mesma pergunta, seu primeiro instinto é: Por que você está me perguntando isso? Se você é um engenheiro entrevistando um candidato a vendedor, as respostas dele vão parecer evasivas e isso vai te irritar: é exatamente por isso que você vai rejeitar os melhores e contratar os piores. • A solução dele? Referências anônimas. Ligue para pessoas que lhe devem um favor, não para pessoas que devem um favor ao candidato. E pergunte quem eles podem trazer com eles. Grandes líderes de vendas têm um grupo de seguidores. • O que os melhores CEOs realmente têm em comum: Os grandes podem ser introvertidos ou extrovertidos, formados em universidades de prestígio ou desistentes. Nada disso importa. A linha comum que ele vê entre Zuckerberg, Musk, Jensen Huang, Ali Ghodsi: eles pensam por si mesmos (você pode sentir quando alguém está trabalhando a partir de um pensamento original em vez de ler a sala), eles permanecem profundamente curiosos e são diretos. Foi uma conversa divertida. Aproveite.