Escrito por Pyrs Carvolth, Christian Crowley

Compilado por Chopper, Foresight News

No atual ciclo de adoção da blockchain, os fundadores estão a aprender uma lição preocupante mas de grande alcance: as empresas não compram a "melhor" tecnologia, compram o caminho de atualização menos disruptivo.

Durante décadas, as novas tecnologias de nível empresarial prometem melhorias de ordens de magnitude em relação à infraestrutura tradicional: liquidações mais rápidas, custos mais baixos e arquiteturas mais limpas. No entanto, a situação de aterragem raramente corresponde exatamente às vantagens técnicas.

Isto significa: se o seu produto é "obviamente melhor" mas não consegue ganhar, a diferença não está no desempenho, mas sim no ajuste do produto.

Este artigo é escrito para um grupo de fundadores de criptomoedas: começaram no panorama das cadeias públicas e agora estão a fazer uma transição dolorosa para negócios de nível empresarial. Para muitas pessoas, isto é um grande ponto cego. A seguir, combinamos a nossa própria experiência, os casos de fundadores que venderam produtos com sucesso a empresas e o feedback real de compradores corporativos, para partilhar algumas experiências-chave que ajudem todos a promover melhor e a ganhar encomendas para as empresas.

O que significa exatamente "melhor

Dentro das grandes empresas, "melhor tecnologia" é uma tecnologia perfeitamente compatível com os sistemas existentes, processos de aprovação, modelos de risco e estruturas de incentivos.

O SWIFT é lento e caro, mas ainda assim mantém-se firme. Porquê? Porque proporciona governação partilhada e segurança regulatória. A linguagem COBOL ainda está em uso porque reescrever sistemas estáveis representa um risco existencial. As transferências massivas de ficheiros ainda existem devido à sua capacidade de criar checkpoints claros e trilhos de auditoria.

Uma conclusão potencialmente desconfortável é que a adoção da blockchain pelas empresas é dificultada não por falta de educação ou visão, mas por um design de produto desalinhado. Os fundadores que insistem em promover a forma técnica mais perfeita vão constantemente bater numa parede. Os fundadores que tratam as restrições corporativas como insumos de design em vez de compromissos têm maior probabilidade de ter sucesso.

Portanto, não há necessidade de enfraquecer o valor da blockchain; a chave é ajudar a equipa técnica a empacotar uma versão aceitável para a empresa, o que requer as seguintes ideias.

As empresas têm medo de perdas, muito melhor do que amar receitas

. Quando os fundadores vendem a empresas, cometem frequentemente o erro de pensar que os decisores são principalmente movidos por receitas, melhor tecnologia, sistemas mais rápidos, custos mais baixos, arquiteturas mais limpas, etc.

A realidade é que a motivação central dos compradores corporativos é minimizar riscos negativos.

Porquê? Em grandes instituições, o custo do fracasso é assimétrico. Isto é o oposto completo das pequenas startups, e fundadores que nunca estiveram numa grande empresa podem facilmente ignorar isto. Oportunidades perdidas raramente são penalizadas, mas erros óbvios, especialmente aqueles relacionados com tecnologias novas e desconhecidas, podem afetar seriamente as perspetivas de carreira, desencadear auditorias e até atrair escrutínio regulatório.

Os decisores raramente beneficiam diretamente da tecnologia que recomendam. Mesmo que a estratégia esteja alinhada e haja investimento ao nível da empresa, os benefícios são dispersos e indiretos. Mas as perdas são imediatas e muitas vezes a nível pessoal.

Como resultado, as decisões empresariais são menos motivadas pelo "que é provável que seja feito" e mais pelo "há uma alta probabilidade de não falharem". É por isso que muitas tecnologias "melhores" são difíceis de popularizar. O limiar para a implementação geralmente não é a liderança tecnológica, mas sim se a utilização desta tecnologia tornará o trabalho dos decisores mais seguro ou mais perigoso.

Por isso, tem de repensar: quem são os seus clientes. Um dos erros mais comuns que os fundadores cometem ao fazer vendas empresariais é pensar que as "pessoas mais familiarizadas com tecnologia" são os compradores. A realidade é que a chegada das empresas raramente é motivada por crenças técnicas e mais por dinâmicas organizacionais.

Nas grandes instituições, a tomada de decisão é menos sobre benefícios e mais sobre gestão de riscos, coordenação de custos e responsabilidade. À escala empresarial, a maioria das organizações terceiriza parte do seu processo de tomada de decisão para empresas de consultoria, não porque lhes falte QI ou especialização, mas porque decisões críticas devem ser continuamente validadas e viáveis. A introdução de um terceiro conhecido pode fornecer endosso externo, diversificar a responsabilidade e fornecer uma base credível quando decisões são posteriormente questionadas. Este é o caso da maioria das empresas Fortune 500, por isso há enormes honorários de consultoria nos seus orçamentos anuais.

Ou seja: quanto maior for a organização, mais a tomada de decisões deve ser capaz de suportar a revisão interna após o facto. Como diz o ditado, "Ninguém é despedido por contratar a McKinsey."

Como as empresas tomam decisões As

decisões corporativas são muito semelhantes às que muitas pessoas usam o ChatGPT hoje: não deixamos que ele tome decisões por nós, usamo-lo para testar ideias, pesar prós e contras, reduzir a incerteza e sempre responsabilizar-nos.

As empresas comportam-se da mesma forma, exceto que a sua camada de apoio à decisão é composta por pessoas, não por grandes modelos.

As novas decisões têm de passar por camadas de legais, conformidade, risco, aquisições, segurança, supervisão executiva e muito mais. Cada camada de preocupação é diferente, como:

• O que pode correr mal?
• Quem é responsável pelo que correu mal?
• Como é que isto é compatível com o sistema existente?
• Como explico esta decisão aos executivos, reguladores ou ao conselho?

Portanto, quando se trata de inovações verdadeiramente significativas, o "cliente" quase nunca é um único comprador. Os chamados "compradores" são, na verdade, uma coligação de partes interessadas, muitas das quais estão mais preocupadas em não cometer erros do que em inovar.

Muitos produtos tecnologicamente melhores frequentemente perdem aqui: não é que não possam usá-los, mas sim que não há pessoas adequadas na organização que os possam usar em segurança.

Veja-se um exemplo de uma plataforma de apostas online. Com a popularidade dos mercados de previsão, os "vendedores de água" de criptomoedas (como fornecedores de canais de depósito) podem tratar as plataformas de apostas desportivas online como clientes corporativos naturais. Mas para isso, deve primeiro compreender que o quadro regulatório para apostas desportivas online é diferente dos mercados de previsão, incluindo licenças separadas em cada estado. Sabendo que as regulamentações estaduais têm atitudes diferentes em relação às cripto, os facilitadores de depósitos compreenderão que os seus clientes não são equipas de produto, engenharia ou comerciais que querem acesso à liquidez cripto, mas sim equipas legais, de conformidade e financeiras preocupadas com os riscos das licenças de jogo existentes e dos negócios fiduciários principais.

A solução mais simples é identificar claramente os decisores o mais cedo possível. Não tenha receio de perguntar aos seus defensores do produto (pessoas que gostam do seu produto) como podem ajudá-los a fazer marketing internamente. Jurídico, conformidade, risco, finanças, segurança e ...... muitas vezes estão nos bastidores. Todos têm poder de veto desconhecido e preocupações muito diferentes. A equipa vencedora irá empacotar o produto numa decisão controlável de risco, para que as partes interessadas tenham respostas prontas e um quadro claro de benefício/risco. Basta perguntar e saberás para quem fazer as malas, e depois encontra um caminho de "consentimento" que pareça seguro mas tranquilizador.

As empresas de consultoria

frequentemente passam por uma camada intermediária antes de novas tecnologias chegarem aos compradores corporativos. Terceiros, como empresas de consultoria, integradores de sistemas e auditores, frequentemente desempenham um papel fundamental na transformação e legalização de novas tecnologias. Quer gostem ou não, tornaram-se os guardiões das novas tecnologias. Utilizam estruturas e modelos de cooperação maduros e familiares para transformar novas soluções em conceitos familiares e transformar a incerteza em sugestões práticas.

Os fundadores estão frequentemente frustrados ou cépticos quanto a isto, sentindo que a empresa de consultoria está a abrandar, a adicionar processos redundantes e a tornar-se um stakeholder adicional que influencia a decisão final. Eles têm! Mas os fundadores devem ser realistas: só nos Estados Unidos, espera-se que o mercado de serviços de consultoria de gestão ultrapasse os 130 mil milhões de dólares em 2026, maioritariamente provenientes de grandes empresas em estratégia, risco e transformação. Embora as empresas relacionadas com blockchain representem apenas uma pequena parte, não pense que, se trouxer uma "blockchain" para o projeto, pode sair deste sistema de tomada de decisão.

Goste-se ou não, este modelo tem influenciado a tomada de decisões empresariais há décadas. Mesmo que venda uma solução blockchain, esta lógica não desaparecerá. A nossa experiência com empresas Fortune 500, grandes bancos e gestores de ativos provou repetidamente que ignorar esta camada pode conduzir a erros estratégicos.

A parceria da Deloitte com a Digital Asset é exemplar: ao colaborar com uma grande empresa de consultoria como a Deloitte, a infraestrutura blockchain da Digital Asset foi reembalada em linguagens mais familiares, como governação, risco e conformidade. Para compradores institucionais, a participação de partes de confiança como a Deloitte não só valida a tecnologia, como também torna o caminho de aterragem mais claro e defensável.

Não use a mesma retórica

Como os decisores empresariais são extremamente sensíveis às suas próprias necessidades, especialmente aos riscos negativos, deve adaptar a sua apresentação: não use o mesmo conjunto de apresentações corporativas, o mesmo PPT e a mesma estrutura para cada potencial cliente.

Os detalhes importam. Os dois grandes bancos parecem semelhantes à primeira vista, mas os seus sistemas, restrições e prioridades internas podem ser muito diferentes. O que pode impressionar um pode não ser completamente eficaz noutro.

Um conjunto de palavras comuns equivale a dizer à outra parte: não dedicou tempo a compreender a definição específica do projeto por parte desta organização. Se a sua apresentação não for adaptada, será difícil para a agência acreditar que o seu plano será perfeito.

Há também um erro mais grave: o argumento do "demolir". No espaço cripto, os fundadores tendem frequentemente a imaginar um novo futuro: substituir completamente os sistemas antigos e inaugurar uma nova era com tecnologias descentralizadas mais recentes e melhores. Mas as organizações raramente fazem isto, e a infraestrutura tradicional está profundamente enraizada nos fluxos de trabalho, processos de conformidade, contratos existentes com fornecedores, sistemas de reporte e inúmeros pontos de contacto e partes interessadas. Recomeçar não só perturba as operações diárias, como também introduz vários riscos.

Quanto maior for o âmbito da mudança, menos alguém dentro da organização se atreve a tomar decisões: quanto maior a decisão, maior a aliança decisória.

Os casos de sucesso que vimos são todos fundadores que primeiro se adaptam à situação atual dos clientes corporativos, em vez de pedirem aos clientes que se adaptem aos seus próprios ideais. Projete pontos de entrada que possam encaixar nos sistemas e fluxos de trabalho existentes, minimizar perturbações e estabelecer pontos de entrada fiáveis.

Um exemplo recente é a parceria da Uniswap com a BlackRock num fundo tokenizado. Em vez de posicionar o DeFi como uma alternativa à gestão tradicional de ativos, o Uniswap oferece liquidez de mercado secundário sem permissões para produtos emitidos ao abrigo da estrutura regulatória e de fundos existente da BlackRock. Esta integração não exige que a BlackRock abandone o seu modelo operacional, apenas o estende on-chain.

Depois de passar pelo processo de aquisição e o plano ser oficialmente lançado, já é tarde demais para perseguir objetivos mais ambiciosos.

As empresas protegem o layout, e tens de ser o "seguro certo".

Esta aversão ao risco manifesta-se como um comportamento previsível: a instituição protege o layout, e muitas vezes é grande.

Em vez de apostarem desesperadamente na infraestrutura emergente, as grandes empresas realizam múltiplas experiências ao mesmo tempo. Aloque pequenos orçamentos a vários fornecedores, teste várias opções no departamento de inovação ou faça um teste piloto sem mexer no sistema central. Aos olhos das instituições, isto preserva as opções enquanto limita a exposição ao risco.

Mas para os fundadores, há uma armadilha subtil: ser escolhido ≠ adotado. Muitas empresas de criptomoedas são apenas uma das opções usadas pelas empresas para testar o terreno, e é aceitável divertir-se com o piloto, sem necessidade de expandir a escala de todo.

O verdadeiro objetivo não é ganhar um piloto, mas tornar-se o item de cobertura com maior hipótese de vitória. Isto exige não só superioridade técnica, mas também profissionalismo.

Porque o profissionalismo se sobrepõe à pureza

Nestes mercados, a clareza, previsibilidade e credibilidade muitas vezes sobrepõem-se à pura inovação: a tecnologia sozinha é difícil de conquistar. É por isso que o profissionalismo é essencial, o que reduz a incerteza.

Por profissionalismo, entendemos desenhar e apresentar produtos tendo em conta as realidades institucionais (como restrições legais, processos de governação e sistemas existentes), e comprometer-nos a operar dentro dessas realidades. Seguir convenções equivale a dizer à outra parte que este produto pode ser governado, auditado e controlado. Quer isto esteja alinhado com a blockchain ou com o espírito das criptomoedas, é assim que as empresas veem a implementação tecnológica.

Isto pode parecer uma resistência de uma empresa à mudança, mas não é. Esta é uma resposta racional ao mecanismo de incentivos das empresas.

Entrelaçado na pureza ideológica por detrás da tecnologia, seja "descentralização", "confiança mínima" ou outro ethos cripto, é difícil convencer instituições limitadas pela lei, regulamentação e reputação. Exigir que as empresas aceitem produtos com uma "visão completa" de uma só vez é demasiado exigente e apressado.

Claro que há exemplos de tecnologia revolucionária + pureza ideológica vantagem-ganha. A LayerZero lançou recentemente uma nova cadeia pública, a Zero, para resolver os desafios de escalabilidade e interoperabilidade da implementação empresarial, mantendo os princípios fundamentais da descentralização e da inovação sem permissões.

Mas a verdadeira diferença do Zero não está apenas na arquitetura, mas também nas ideias de design institucional. Em vez de criar uma rede única para todos e esperar que as empresas se adaptem, trabalha com parceiros centrais para desenhar conjuntamente "Zonas" dedicadas a cenários específicos, como pagamentos, liquidações e mercados de capitais.

A arquitetura da Zero, a disponibilidade da equipa para colaborar verdadeiramente nestes casos de uso e a marca da LayerZero minimizam algumas das preocupações das grandes instituições financeiras tradicionais. Estes fatores combinaram-se para levar a Citadel, DTCC, ICE e outras instituições a anunciarem os seus parceiros.

Os fundadores conseguem facilmente entender a resistência corporativa como conservadora, burocrática e sem visão. Por vezes isto é verdade, mas normalmente há outra razão: a maioria das organizações não é irracional, procura manter-se operacional. São concebidos para preservar o capital, proteger reputações e resistir ao escrutínio.

A tecnologia que prevalece neste ambiente não é necessariamente a mais elegante e ideologicamente pura, mas sim a tecnologia que procura adaptar-se à situação atual da empresa.

Estas realidades podem ajudar-nos a ver o potencial a longo prazo da infraestrutura blockchain no setor empresarial.

A transformação empresarial raramente acontece da noite para o dia. Veja a "transformação digital" dos anos 2010: embora a tecnologia exista há anos, a maioria das grandes empresas continua a modernizar os seus sistemas centrais, muitas vezes dispendiosos de contratar para empresas de consultoria. A transformação digital em larga escala é um processo passo a passo que precisa de ser alcançado através de integração controlada e escalabilidade com base em casos de uso maduros, em vez de ser completamente substituído da noite para o dia. Esta é a realidade da transformação empresarial.

Fundadores bem-sucedidos não são aqueles que exigem uma visão completa desde o início, mas sim aqueles que sabem implementá-la passo a passo.