L'une des plus grandes choses que les startups B2B négligent est de sous-estimer le "ROI personnel" pour l'acheteur ou l'utilisateur de votre technologie. J'ai passé du temps avec une équipe de direction d'une startup B2B hier et le sujet de la démonstration du ROI est venu sur le tapis. Nous avons parlé de la manière dont un mouvement naturel est de convaincre l'acheteur du "ROI commercial" - par exemple : * Réduction des coûts * Croissance des revenus plus élevée * Conformité/sécurité accrue * etc. Et naturellement, les utilisateurs évaluent souvent les produits sur le "ROI fonctionnel" - par exemple : * Moins d'effort * UX plus simple * Meilleures intégrations * etc. Ce que je pense que beaucoup de fondateurs négligent, c'est l'opportunité de s'assurer que vous vous adressez également au "ROI personnel" de l'acheteur. Qu'est-ce qu'il y a pour eux en tant qu'êtres humains ? Les humains au travail veulent : * Être promus * Ne pas être licenciés * Rentrer chez eux à l'heure * Ressentir de la reconnaissance et de la fierté * Éviter la honte * etc. Vos produits aident probablement avec certains ou tous les éléments ci-dessus, mais vous pourriez vous sous-estimer. Et finalement, c'est souvent le "ROI personnel" qui fait passer un accord de "c'est intéressant" à "je suis prêt à acheter." Vous devez être subtil à ce sujet. Cela ne peut pas être dans vos diapositives ou sur votre site web. Mais parlez d'autres clients qui utilisent votre produit et mentionnez de manière décontractée ceux qui ont été promus. Créez du contenu qui s'adresse aux ambitions professionnelles de vos clients. Assurez-vous que votre produit inclut des rapports ou des tableaux de bord que votre utilisateur peut montrer à son patron pour démontrer le bon travail qu'il fait. Les humains achètent des logiciels. Du moins, jusqu'à ce que des agents achètent des logiciels. Pour l'instant, le "ROI personnel" est quelque chose à considérer dans votre présentation.

Histoire : Comment une Porsche jouet à 10 $ a sauvé un client avec un TCV de 10 M$ pour Gainsight. Les gens me demandent souvent comment retenir les clients B2B. La réponse courte est qu'il n'y a pas de réponse magique - c'est vraiment difficile ! Et ça devient de plus en plus compliqué. Mais je pense que nous sous-estimons souvent l'importance de la connexion humaine dans tout cela. En 2017, nous étions à environ 30 M$ de ARR. Comme notre catégorie était nouvelle, chaque nouvelle vente était un combat contre l'inertie. Et cette bataille ne s'est pas arrêtée avec le contrat. Cet été-là, notre champion chez l'un de nos clients les plus en vue, un client à 200 K$ de ARR, nous a envoyé un message. Quelque chose du genre "le nouveau niveau C ne sait pas ce qu'est Gainsight et veut l'éliminer." Je ne lui en voulais pas - la plupart des dirigeants n'avaient aucune idée de qui nous étions ! Le champion nous a donné une liste d'environ 100 fonctionnalités que nous devions corriger pour garder le client. Il a dit que sinon, l'exécutif nous ferait partir. Cela ne nous semblait pas logique. Comment une multitude de fonctionnalités de reporting aléatoires pourrait-elle amener ce nouveau patron à changer d'avis sur nous ? J'ai donc commencé à chercher des connexions. L'exécutif venait de l'extérieur de la technologie, donc nos liens communs étaient minces. Finalement, je lui ai envoyé un email à froid - demandant 15 minutes de son temps. Je me souviens très bien où j'étais quand je l'ai eu au téléphone - marchant sur Florence Street dans le centre de Palo Alto. Il était super sympa mais compréhensiblement occupé. Je suis sûr que parler à un fournisseur de niche n'était pas en haut de sa liste de priorités. Je lui ai expliqué ce que nous faisions et il a écouté poliment. Puis l'appel s'est terminé respectueusement. Je n'ai pas eu de bonnes vibrations. Mais j'ai récupéré une information utile. Dans la conversation informelle au début, il a partagé qu'il adorait les voitures de course. Alors je lui ai envoyé une voiture de sport jouet d'Amazon. YOLO, non ? Il m'a contacté une semaine plus tard et a dit qu'il voulait un briefing détaillé sur nous. Nous avons compris sa vision et avons fait évoluer le déploiement en fonction de sa stratégie. Il a fait venir plus de dirigeants de l'entreprise. Et finalement, il est passé de 200 K$ à 3 M$/an pour un terme de plus de 3 ans. Nous sommes devenus amis et c'est vraiment l'un des dirigeants les plus chaleureux que j'ai rencontrés. Il a rejoint notre conseil consultatif. Il a parlé à d'innombrables événements. Et il dirait encore aujourd'hui que la petite automobile en plastique bon marché a été l'accélérateur de la relation client. Beaucoup de Gainsters de cette époque se souviennent encore de cette histoire aujourd'hui. Écouter vos clients et leur montrer que vous vous souciez d'eux en tant qu'êtres humains ne vieillit jamais.

D'accord tout le monde : après cette semaine folle/déprimante sur ce site, je pense que nous avons besoin qu'Alysa Liu remporte à nouveau l'or. Manifestez-le.