Novo episódio de Long Strange Trip com @bhorowitz de @a16z já está ao ar livre. Na primeira vez que sugeri o Ben para @HubSpot, ele recusou. Doía. Então, naturalmente, foi a primeira coisa que mencionei com ele nessa conversa. Ele viu mais fundadores de perto nos últimos 20 anos do que a maioria, então queria perguntar o que separa bons fundadores de excelentes, o que os CEOs erram mais e como podem consertar isso. Ele até cita o melhor CEO com quem trabalha atualmente... Mesmo na nossa Série D, quando o Ben faleceu, lá no fundo eu sentia que não fazia ideia do que estava fazendo. Acontece que isso é bem comum. A resposta perigosa é começar a deferir demais para os outros para compensar, que é exatamente quando as coisas dão errado. Aqui está o que mais eu tirei dessa conversa: • Sobre o 'Modo Fundador' ir longe demais: O insight original de @bchesky está correto: não contrate demais pessoas seniores e depois defere demais a elas. Isso cria feudos e um vácuo político. Mas Ben acha que as pessoas distorceram isso em "não contrate pessoas experientes de jeito nenhum", o que é perigoso. Modo fundador significa manter a responsabilidade pelos resultados e ter confiança para gerenciar pessoas com mais experiência do que você. • Dívida de decisão: Ben chama a dívida de decisão de "a pior dívida" que uma empresa pode carregar porque paralisa toda a organização. Fundadores que hesitam em decisões 52/48, esperando por certeza que nunca vem, criam um vácuo que gera política e disfunção. A pilha de decisões que você está evitando? Uma contratação ruim que você ainda está tentando fazer funcionar? Uma dinâmica de membro do conselho que está estranha e já faz um tempo? Um modelo de precificação que você sabe que não está escalando? Eu tive isso no HubSpot. A cada 4-5 meses eu olhava para cima e percebia que tudo tinha desacelerado, e a única solução era tomar várias decisões das quais eu vinha evitando. No momento em que os fiz, as coisas começaram a fluir de novo. • "Confronto construtivo": Fugir da verdade para poupar sentimentos é perigoso. Um dos meus problemas como CEO da HubSpot era que eu sou bastante avesso a conflitos. Acho que muitos CEOs fundadores de primeira viagem são. Mas más notícias precisam se espalhar rápido dentro das empresas em rápido crescimento, é bom se chegarem ao CEO de forma eficiente. E isso só acontece se as pessoas estiverem dispostas a dizer a coisa difícil, e você estiver disposta a ouvir. Provavelmente eu deveria ter insistido nisso antes. • Por que os engenheiros fundadores são ruins em contratar vendedores: É aí que a maioria dos fundadores técnicos acaba sendo prejudicada. Engenheiros e vendedores são opostos: faça uma pergunta a um engenheiro, ele tenta encontrar a resposta correta. Pergunte a um bom vendedor a mesma coisa, o primeiro instinto dele é: Por que você está me perguntando isso? Se você é um engenheiro entrevistando um candidato a vendas, as respostas dele vão parecer evasivas e isso vai te irritar: é exatamente por isso que você vai rejeitar os melhores e contratar os piores. • A dose dele? Referências cegas. Chame pessoas que te devem um favor, não pessoas que devem um favor ao candidato. E pergunte quem eles podem levar junto. Grandes líderes de vendas têm uma equipe de seguidores. • O que os melhores CEOs realmente têm em comum: Os grandes podem ser introvertidos ou extrovertidos, alunos da Ivy League ou desistentes. Nada disso importa. O fio condutor que ele vê em Zuckerberg, Musk, Jensen Huang, Ali Ghodsi: eles pensam por si mesmos (dá para sentir quando alguém está trabalhando a partir do pensamento original versus ler a sala), permanecem profundamente curiosos e são diretos. Essa foi divertida. Aproveite.