Skrevet av Pyrs Carvolth og Christian Crowley Samlet av: Chopper, Foresight News I dagens blokkjede-syklus lærer gründere en foruroligende, men vidtrekkende lekse: selskaper kjøper ikke den «beste» teknologien, de kjøper den minst forstyrrende oppgraderingsveien. I flere tiår lover nye bedriftsteknologier forbedringer i forhold til tradisjonell infrastruktur: raskere bosettinger, lavere kostnader og renere arkitekturer. Landingssituasjonen matcher imidlertid sjelden de tekniske fordelene nøyaktig. Dette betyr: hvis produktet ditt er «åpenbart bedre», men ikke kan vinne, ligger forskjellen ikke i ytelsen, men i produktets tilpasning. Denne artikkelen er skrevet til en slik gruppe kryptogründere: de startet i offentlig kjede-miljøet og er nå i ferd med å gå over til bedriftsnivå. For mange mennesker er dette en stor blind flekk. Nedenfor kombinerer vi vår egen erfaring, tilfellene til gründere som har solgt produkter til bedrifter, og reell tilbakemelding fra bedriftskunder, for å dele noen viktige erfaringer som hjelper alle med å bedre promotere og vinne ordre til bedrifter. Hva betyr egentlig «best»? Innen store bedrifter er den «beste teknologien» den som er helt kompatibel med eksisterende systemer, godkjenningsprosesser, risikomodeller og insentivstrukturer. SWIFT er tregt og dyrt, men det står fortsatt støtt. Hvorfor? Fordi det gir delt styring og regulatorisk sikkerhet. COBOL-språket er fortsatt i bruk fordi omskriving av stabile systemer utgjør en eksistensiell risiko. Masseoverføringer av filer finnes fortsatt på grunn av deres evne til å skape tydelige sjekkpunkter og revisjonsspor. En potensielt ubehagelig konklusjon er at adopsjonen av blockchain i bedrifter hindres ikke på grunn av manglende utdanning eller visjon, men på grunn av feiljustert produktdesign. Gründere som insisterer på å fremme den mest perfekte tekniske formen, vil stadig støte på veggen. Gründere som behandler selskapets begrensninger som designinput i stedet for kompromisser, har størst sannsynlighet for å lykkes. Derfor er det ikke nødvendig å svekke verdien av blockchain, nøkkelen er å hjelpe det tekniske teamet med å pakke en versjon som er akseptabel for virksomheten, noe som krever følgende ideer. Bedrifter frykter tap langt mer enn å elske profitt Gründere gjør ofte feilen å tro at beslutningstakere først og fremst drives av inntekter, bedre teknologi, raskere systemer, lavere kostnader, renere arkitektur osv. Realiteten er at hovedmotivasjonen til bedriftskjøpere er å minimere nedsiderisiko. Hvorfor? I store institusjoner er kostnaden ved å mislykkes asymmetrisk. Dette er det stikk motsatte av små oppstartsbedrifter, og gründere som ikke har vært i et stort selskap kan lett overse dette. Tapte muligheter blir sjelden straffet, men åpenbare feil, spesielt de knyttet til ukjente nye teknologier, kan alvorlig påvirke karrieremuligheter, utløse revisjoner og til og med tiltrekke seg regulatorisk granskning. Beslutningstakere drar sjelden direkte nytte av teknologien de anbefaler. Selv om strategien er på linje og det er investeringer på selskapsnivå, er fordelene spredt og indirekte. Men tapene er umiddelbare og ofte på et personlig nivå. Som et resultat styres selskapsbeslutninger mindre av «hva som sannsynligvis vil bli gjort» og mer av «det er stor sannsynlighet for at de ikke vil feile». Dette er grunnen til at mange «bedre» teknologier er vanskelige å popularisere. Terskelen for implementering er vanligvis ikke teknologiledelse, men om bruken av denne teknologien vil gjøre beslutningstakernes arbeid tryggere eller farligere. Så du må revurdere: hvem er kundene dine. En av de vanligste feilene gründere gjør når de driver med salg i virksomhet, er å tro at de «mest teknologikyndige» er kjøperne. Virkeligheten er at landingen av virksomheter sjelden drives av tekniske overbevisninger, og mer av organisatoriske dynamikker. I store institusjoner handler beslutningstaking mindre om fordeler og mer om risikostyring, koordinering av kostnader og ansvar. På bedriftsnivå outsourcer de fleste organisasjoner deler av beslutningsprosessen til konsulentselskaper, ikke fordi de mangler IQ eller ekspertise, men fordi kritiske beslutninger må valideres kontinuerlig og levedyktiges. Å introdusere en kjent tredjepart kan gi ekstern støtte, diversifisere ansvaret og gi et troverdig grunnlag når beslutninger senere blir stilt spørsmål ved. Dette gjelder for de fleste Fortune 500-selskaper, så det er store konsulenthonorarer i deres årlige budsjetter. Med andre ord: jo større organisasjonen er, desto mer beslutningstaking må tåle intern gjennomgang i etterkant. Som ordtaket sier: «Ingen får sparken for å ansette McKinsey.» Hvordan tar selskaper beslutninger? Beslutningstaking i virksomheter ligner mye på hvordan mange bruker ChatGPT i dag: i stedet for å la det ta beslutninger for oss, bruker vi det til å teste ideer, veie fordeler og ulemper, redusere usikkerhet og alltid holde oss selv ansvarlige. Virksomheter oppfører seg på samme måte, bortsett fra at beslutningsstøttelaget deres er mennesker, ikke store modeller. Nye beslutninger må gå gjennom lag med juridisk, etterlevelse, risiko, anskaffelser, sikkerhet, ledelsestilsyn og mer. Hvert lag av bekymring er forskjellig, for eksempel: Hva kan gå galt? Hvem har ansvaret for det som gikk galt? Hvordan er dette kompatibelt med det eksisterende systemet? Hvordan forklarer jeg denne avgjørelsen til ledere, tilsynsmyndigheter eller styret? Derfor, når det gjelder virkelig meningsfulle innovasjoner, er «kunden» nesten aldri én enkelt kjøper. De såkalte «kjøperne» er egentlig en koalisjon av interessenter, mange av dem mer opptatt av å ikke gjøre feil enn av å innovere. Mange teknologisk bedre produkter taper ofte her: det er ikke det at de ikke kan bruke det, men at det ikke finnes egnede personer i organisasjonen som kan bruke det trygt. Ta for eksempel en nettbasert bettingplattform. Med populariteten til prediksjonsmarkeder kan krypto "vann-selgere" (som leverandører av innskuddskanaler) behandle nettbaserte sportsbettingplattformer som naturlige bedriftskunder. Men for å gjøre dette må du først forstå at det regulatoriske rammeverket for nettbasert sportsbetting er annerledes enn for prediksjonsmarkeder, inkludert separate lisenser i hver delstat. Med kunnskap om at statlige reguleringer har ulike holdninger til krypto, vil innskuddsfasilitetere forstå at kundene deres ikke er produkt-, ingeniør- eller kommersielle team som ønsker tilgang til kryptolikviditet, men juridiske, compliance- og finansteam som er bekymret for risikoen ved eksisterende spilllisenser og kjernefiatvirksomheter. Den enkleste løsningen er å tydelig identifisere beslutningstakere så tidlig som mulig. Ikke vær redd for å spørre produktforkjemperne dine (folk som liker produktet ditt) hvordan de kan hjelpe dem med å markedsføre internt. Juridisk, compliance, risiko, økonomi, sikkerhet og ...... står ofte bak kulissene. De har alle ukjent vetorett og har svært forskjellige bekymringer. Vinnerteamet vil pakke produktet inn i en risikokontrollerbar beslutning, slik at interessentene har ferdige svar og et klart nytte/risiko-rammeverk. Bare spør, så vet du hvem du skal pakke for, og finn deretter en vei til «samtykke» som virker trygg, men betryggende. Konsulentselskaper Ofte går ny teknologi gjennom et mellomlag før den når bedriftskunder. Tredjeparter som konsulentselskaper, systemintegratorer og revisorer spiller ofte en nøkkelrolle i transformasjonen og legaliseringen av ny teknologi. Enten man liker det eller ikke, har de blitt portvoktere for ny teknologi. De bruker modne og kjente rammeverk og samarbeidsmodeller for å omforme nye løsninger til kjente konsepter og gjøre usikkerhet om til praktiske forslag. Gründere er ofte frustrerte eller skeptiske til dette, og føler at konsulentselskapet bremser ned, legger til overflødige prosesser og blir en ekstra interessent som påvirker den endelige beslutningen. Det gjør de! Men gründere må være realistiske: Bare i USA forventes markedet for ledelseskonsulenttjenester å overstige 130 milliarder dollar i 2026, hovedsakelig fra store selskaper innen strategi, risiko og transformasjon. Selv om blockchain-relaterte virksomheter bare utgjør en liten del, ikke tro at hvis du bringer en «blockchain» til prosjektet, kan du hoppe ut av dette beslutningssystemet. Enten du liker det eller ikke, har denne modellen påvirket forretningsbeslutninger i flere tiår. Selv om du selger en blokkjedeløsning, vil ikke denne logikken forsvinne. Vår erfaring med Fortune 500-selskaper, store banker og kapitalforvaltere har gjentatte ganger vist at det å ignorere dette laget kan føre til strategiske feil. Deloittes partnerskap med Digital Asset er eksemplarisk: Ved å samarbeide med et stort konsulentselskap som Deloitte, har Digital Assets blokkjedeinfrastruktur blitt ompakket til mer kjente språk som styring, risiko og etterlevelse. For institusjonelle kjøpere validerer deltakelsen fra pålitelige parter som Deloitte ikke bare teknologien, men gjør også landingsveien klarere og mer forsvarlig. Ikke bruk det samme settet med ord Fordi forretningsbeslutningstakere er svært følsomme for sine egne behov, spesielt nedsiderisiko, må du tilpasse presentasjonen din: ikke bruk samme bedriftspresentasjon, samme PPT og samme rammeverk for hver potensiell kunde. Detaljer betyr noe. De to store bankene ser like ut på overflaten, men deres systemer, begrensninger og interne prioriteringer kan være svært forskjellige. Det som kan imponere én, er kanskje ikke helt effektivt i en annen. Et sett med vanlige ord tilsvarer å fortelle den andre parten: du tok deg ikke tid til å forstå den spesifikke definisjonen av prosjektet fra denne organisasjonen. Hvis pitchen din ikke er skreddersydd, vil det være vanskelig for byrået å tro at planen din vil passe perfekt. Det finnes også en mer alvorlig feil: «riv ned»-argumentet. Innen kryptomarkedet har gründere ofte en tendens til å se for seg en ny fremtid: å fullstendig erstatte gamle systemer og innlede en ny æra med nyere, bedre desentraliserte teknologier. Men organisasjoner gjør sjelden dette, og tradisjonell infrastruktur er dypt integrert i arbeidsflyter, compliance-prosesser, eksisterende leverandørkontrakter, rapporteringssystemer og utallige kontaktpunkter og interessenter. Å starte på nytt forstyrrer ikke bare den daglige driften, men medfører også ulike risikoer. Jo bredere omfanget av endringen er, desto mindre våger noen i organisasjonen å ta beslutninger: jo større beslutning, desto større beslutningsallianse. De vellykkede tilfellene vi har sett, er alle gründere som først tilpasser seg den nåværende situasjonen for bedriftskunder, i stedet for å be kundene tilpasse seg sine egne idealer. Design inngangspunkter som kan passe inn i eksisterende systemer og arbeidsflyter, minimer forstyrrelser, og etabler pålitelige inngangspunkter. Et nylig eksempel er Uniswaps partnerskap med BlackRock om et tokenisert fond. I stedet for å posisjonere DeFi som et alternativ til tradisjonell kapitalforvaltning, tilbyr Uniswap tillatelsesfri sekundærmarkedslikviditet for produkter utstedt under BlackRocks eksisterende regulatoriske og fondsstruktur. Denne integrasjonen krever ikke at BlackRock gir opp sin driftsmodell, men utvider den bare on-chain. Etter at du har gått gjennom anskaffelsesprosessen og planen offisielt er lansert, er det helt for sent å forfølge mer ambisiøse mål. Selskapene vil sikre seg på utformingen, og du må være den «riktige sikringen» Denne risikoaversjonen viser seg i en forutsigbar atferd: institusjoner vil sikre seg mot sine utforminger, ofte i stor skala. I stedet for å satse desperat på ny infrastruktur, vil store selskaper gjennomføre flere eksperimenter samtidig. Tildel små budsjetter til flere leverandører, test flere alternativer i innovasjonsavdelingen, eller prøv ut uten å røre kjernesystemet. I institusjonenes øyne bevarer dette opsjoner samtidig som risikoeksponeringen begrenses. Men for grunnleggerne finnes det en subtil felle: å bli valgt ≠ blir adoptert. Mange kryptoselskaper er bare ett av alternativene bedrifter bruker for å teste vannet, og det er greit å ha det gøy med piloten, uten behov for å utvide skalaen i det hele tatt. Det egentlige målet er ikke å vinne en pilot, men å bli det sikringspunktet med størst sjanse til å vinne. Dette krever ikke bare teknisk overlegenhet, men også profesjonalitet. Hvorfor profesjonalitet trumfer renhet I slike markeder overskygger ofte klarhet, forutsigbarhet og troverdighet ren innovasjon: teknologi alene er vanskelig å vinne. Derfor er profesjonalitet essensielt, noe som reduserer usikkerhet. Med profesjonalitet mener vi å designe og presentere produkter med institusjonelle realiteter (som juridiske begrensninger, styringsprosesser og eksisterende systemer) i tankene, og å forplikte seg til å operere innenfor disse realitetene. Å følge konvensjoner tilsvarer å fortelle den andre parten at dette produktet kan styres, revideres og kontrolleres. Enten dette er i tråd med blockchain eller ånden i krypto, er dette hvordan bedrifter ser på teknologiimplementering. Dette kan virke som et selskaps motstand mot endring, men det er det ikke. Dette er en rasjonell respons på insentivmekanismen i virksomheter. Innviklet i den ideologiske renheten bak teknologi, enten det er «desentralisering», «minimum trust» eller annen krypto-filosofi, er det vanskelig å overbevise institusjoner som er begrenset av lov, regulering og omdømme. Å kreve at bedrifter aksepterer produkter med en «komplett visjon» på én gang er for krevende og forhastet. Selvfølgelig finnes det eksempler på banebrytende teknologi + ideologisk renhet – vinn-vinn. LayerZero lanserte nylig en ny offentlig kjede, Zero, for å løse utfordringene med skalering og interoperabilitet ved implementering av bedrifter, samtidig som kjerneprinsippene om desentralisering og innovasjon uten tillatelse beholdes. Men den virkelige forskjellen med Zero er ikke bare arkitekturen, men også institusjonelle designideer. I stedet for å skape et universell nettverk og forvente at virksomhetene tilpasser seg, samarbeider det med kjernepartnere for å utforme dedikerte "soner" for spesifikke scenarier som betalinger, oppgjør og kapitalmarkeder. Zeros arkitektur, teamets vilje til virkelig å samarbeide rundt disse bruksområdene, og LayerZeros merkevarebygging minimerer alle noen av bekymringene til store tradisjonelle finansinstitusjoner. Disse faktorene har samlet ført til at Citadel, DTCC, ICE og andre institusjoner har annonsert sine partnere. Grunnleggere kan lett forstå bedriftsmotstand som konservativ, byråkratisk og uten visjon. Noen ganger er dette sant, men det er som regel en annen grunn: de fleste organisasjoner er ikke irrasjonelle, de har som mål å holde seg operative. De er designet for å bevare kapital, beskytte omdømme og tåle gransking. Teknologien som vinner i dette miljøet er ikke nødvendigvis den mest elegante og ideologisk reneste, men teknologien som streber etter å tilpasse seg dagens situasjon i virksomheten. Disse realitetene kan hjelpe oss å se det langsiktige potensialet til blokkjedeinfrastruktur i bedriftsmarkedet. Forretningstransformasjon skjer sjelden over natten. Se på den «digitale transformasjonen» på 2010-tallet: Selv om teknologien har eksistert i flere år, moderniserer de fleste store bedrifter fortsatt sine kjernesystemer, ofte kostbart å leie konsulentfirmaer. Digital transformasjon i stor skala er en trinnvis prosess som må oppnås gjennom kontrollert integrasjon og skalering basert på modne brukstilfeller, i stedet for å bli fullstendig erstattet over natten. Dette er realiteten i transformasjon av virksomheter. Vellykkede gründere er ikke de som krever en komplett visjon fra starten av, men de som vet hvordan de skal implementere den steg for steg.

Av WIRED Sammensatt av: Deep Tide TechFlow Deep Tide Guide: Venturekapitalister er de største tilhengerne av KI, og brukte til sammen mer enn 200 milliarder dollar på KI-sporet i fjor. Men et vanskelig spørsmål oppsto: Vil AI forstyrre VC-ene selv? En plattform kalt ADIN har erstattet menneskelige analytikere med AI-agenter for investeringsdue diligence, som kan gjøres på en time som ville tatt dager eller uker. Enda farligere er et annet trussellag – når KI får oppstartskostnadene til å stupe, trenger grunnleggere kanskje ikke VC-penger i det hele tatt. Artikkelen intervjuer flere kjente VC-er og presenterer reelle splittelser og bekymringer i bransjen. Fullteksten er som følger: I fjor høst strømmet venturekapitalister inn i AI-sporet med rekordstore mengder, med en gruppe investorer som samlet seg for å evaluere et nytt prosjekt. Selskapet, kalt Infinity Artificial Intelligence Institute, lager programvare som automatisk finjusterer AI-modeller for å gjøre dem raskere og billigere. Grunnleggerteamet ser bra ut, og markedet vokser raskt. Halvparten av investorene er forsiktige, og den andre halvparten ser smaken av penger. En av dem kalte avtalen en «absolutt suksess». Dette selskapet er ekte, og det samme gjelder seed-runden på 100 000 dollar investert av denne gruppen av VC-er. Men disse VC-ene er alle AI-agenter, og de tilhører en ny plattform kalt ADIN (Autonomous Deal Investing Network). ADIN ble lansert i 2025 og erstattet menneskelige analytikere i venturekapitalhandel med KI. Legg inn en oppstartsoppstarts pitch-presentasjon, gi ut en detaljert forretningsmodell og analyse av grunnleggerteamet, en liste over due diligence-spørsmål og compliance-risikoer, et TAM-estimat og en anbefalt verdsettelse. ADIN har mer enn et dusin forskjellige agentinvestorer, hver med sin unike personlighet og investeringstese. Tech Oracle ser på den underliggende teknologien, Unit Master vurderer finansielle fundamentaler, og Monopoly Maker ser etter markedsmonopolmuligheter løst basert på Peter Thiels stil. Når de fleste agenter er optimistiske til et prosjekt, vil de gi råd til ADINs fond om hvor mye penger som skal avsettes til transaksjonen. Hele prosessen tar omtrent en time, mens analytikere hos VC-byråer vanligvis tar dager til uker. "Venturekapital er et spill som ikke har høy suksessrate," sa Aaron Wright, medgründer av ADINs morselskap, Tribute Labs. Den nåværende tilnærmingen – en hjernesladdende, intuitiv måte å avgjøre hvem som blir morgendagens store enhjørning – har bare omtrent 1 % sjanse for å treffe en "home run" (dvs. et prosjekt gir mer enn ti ganger den investerte kapitalen). Tre fjerdedeler av VC-avtaler får ikke engang tilbake hovedstolen. Etter Wrights syn kan AI-modeller øke denne vinnerraten betydelig. Han mener at venturekapital går inn i sin egen Moneyball-æra, hvor kvantitative metoder vil vokse fra menneskelig intuisjon og alle vil begynne å slå flere hjemmeløp. "Disse systemene vil i økende grad kunne eliminere dårlige prosjekter og fokusere på mer vellykkede prosjekter samtidig som driftskostnadene for disse byråene reduseres," sa Wright. Han mener at AI Agent i løpet av noen få år kan bli verdens beste venturekapitalist. Hva med da? "Sand Hill Road ville sannsynligvis ikke eksistert." Ingen gruppe er mer optimistiske til AI enn venturekapitalister. De investerte til sammen mer enn 200 milliarder dollar i AI-sporet i fjor. Fremskritt innen AI-modeller har endret måten investorer ser på nesten alle selskaper og bransjer. Vinod Khosla, grunnleggeren av Khosla Ventures, spådde nylig at AI vil erstatte 80 % av arbeidsoppgavene innen 2030. Men mange VC-er ser ut til å undervurdere virkningen AI har på sitt eget arbeid. Marc Andreessen — stjerneventurekapital og medgründer av Andreessen Horowitz — sa i sin podkast The Ben & Marc Show at venturekapital kanskje er «et av de siste områdene mennesker fortsatt driver med» når AI har gjort alt annet. Han mener at jobben ikke bare handler om å skrive sjekker, men også om å velge de riktige ideene og de riktige menneskene til rett tid, og deretter veilede dem til suksess. "Det er ikke vitenskap, det er kunst," fortsatte Andreessen. "Hvis det er vitenskap, vil noen til slutt kunne feilsøke det nøyaktig åtte av ti. Men den virkelige verden er ikke slik. Du driver med tilfeldige hendelser. Det har noe usigelig, et element av smak." Mange av VC-ene jeg intervjuet til denne artikkelen hadde lignende synspunkter. Keval Desai, administrerende partner i venturekapitalfirmaet Shakti, sammenlignet tidlig investering med «å plukke ut Michael Jordan i barnehagen.» I den tidlige fasen av et prosjekt finnes det ikke noe produkt, ingen inntekt, bare potensial. "Du kan ha all slags regnekraft, alle slags algoritmer, men du kan ikke analysere dem uten data," sa Desai. (Han innrømmer imidlertid at når han møter ukjente markeder, ber han av og til Gemini om å «spille rollen som VC-analytiker» for å gi råd.) ） Brian Nichols, medgründer av Angel Squad — et engle-investeringsnettverk knyttet til det tidlige VC-selskapet Hustle Fund — fortalte meg at han ikke ville stole på AI til å gjøre «screening»-arbeidet i investeringene. Til syvende og sist er VC en relasjonsvirksomhet: det handler om hvem du kjenner og hvem du personlig kan gå god for. Han mener også at KI kan erstatte andre deler av jobben. Mens vi pratet, hadde han nettopp kommet tilbake fra en teambuilding hos Hustle Fund, og en partner hadde laget et verktøy som brukte Claude Code for å omdirigere grunnleggerens e-post. "Vi bruker timer hver dag på å svare på grunnleggernes forslag," sa han. "Denne tiden kan nok brukes et annet sted." Aydin Senkut, grunnlegger og administrerende partner i VC-byrået Felicis, fortalte meg at han tror de fleste VC-er eksperimenterer med AI på en eller annen måte for å holde seg konkurransedyktige. Byrået hans eksperimenterer for tiden med chatboter for å skrive investeringsnotater, forbedre avtalekilder og hjelpe partnere med å «score» gründere. Prosjekter som ADIN prøver å automatisere mer av det underliggende arbeidet. Due diligence-prosessen – der investorer undersøker gjennomførbarhet, risiko og vekstpotensial i et prosjekt – er en av de mest tidkrevende aspektene ved venturekapital, spesielt når man vurderer selskaper i fremvoksende markeder. ADIN presser dette steget ned til noen få minutter og kan raskt identifisere regulatoriske eller etterlevelsesmessige problemer som kan ødelegge en avtale. Ved evaluering av et gruveteknologiselskap påpekte ADIN en rekke eksportkontrollregler og grenseoverskridende dataoverføringsproblemer. "Dette er ikke spørsmål de fleste investorer tenker på," sa Priyanka Desai, partner i ADIN. Hun la til at AI «ikke vil bli sliten, ikke vil ha blinde soner på grunn av treghet, og kan avdekke de langhalerisikoene som lett overses.» Det er fortsatt noen få ting menneskeheten må gjøre. Den første er at ADINs handelskilde kommer fra et venturekapital-speidernettverk. Selv om ADIN finansieres av LP-er som tradisjonelle VC-fond, gir det Scout et uvanlig økonomisk insentiv – Scouts mottar 50 % carried interest, som vanligvis er forbeholdt GP-er (managing partners). "Det er i bunn og grunn å gi en GP-nivå økonomisk fordel til en person som bare trenger å sende inn en transaksjon og bruke sitt eget nettverk," sa Desai. Mennesker må også være ansvarlige for «siste mil», inkludert å møte grunnleggeren og til slutt bestemme om de skal skrive en sjekk. "Vi vet at disse systemene ikke er perfekte, så vi trenger en ny sjekk," sa Wright. AI-agenter kan noen ganger være for aggressive i sine anbefalinger: han viste meg et prosjekt som alle agenter likte, men ADIN valgte å ikke stemme etter å ha møtt grunnleggerne og oppdaget problemer med eksisterende konkurrenter. På den annen side sa Wright at han også har brukt ADIN til å evaluere noen selskaper som har hentet inn mer enn 20 millioner dollar, hvorav noen er enstemmig mislikt av ADINs agenter. "Utfordringen er å finne ut om dette er nøyaktig eller feilberegnet?" sa han. I noen tilfeller kan investorer falle i en vanlig menneskelig felle: å fremheve et prosjekt eller en gründer basert på følelsen alene. Om et AI-system kan prestere bedre enn investorer er én ting. Men det finnes en annen eksistensiell trussel: den samme AI-teknologien som får VC-er til å jobbe raskere og mer effektivt, gjør det også enklere og billigere å starte et programvareselskap. Mesteparten av VC-bransjens penger har kommet fra SaaS det siste tiåret. Men et prosjekt som tidligere krevde en startrunde på 2 millioner dollar for å ansette et dedikert ingeniørteam, kan nå nå oppnå samme hastighet med noen få vibe-kodere og under seks sifre i finansiering. Regnestykket med store sjekker holder ikke lenger. Inntil nylig var det bare en svært liten prosentandel av enhjørningene som var selvforsynte. Ifølge SaaStr, som overvåker SaaS-selskaper, samler den gjennomsnittlige programvareenhjørningen inn 370 millioner dollar. Nå finnes det selskaper som AI-bildegeneratoren Midjourney, og kjerneteamet har nådd enhjørningsnivået med bare noen få dusin personer. (Ifølge de siste dataene fra Pitchbook har Midjourney omtrent 100 ansatte.) Rettsdokumenter fra et opphavsrettssøksmål viser at selskapet genererte mer enn 300 millioner dollar i årlige inntekter. Midjourney svarte ikke på WIREDs forespørsel om kommentar. ） Dette scenariet — der noen gründere ikke lenger trenger VC-penger i det hele tatt — er det som mest sannsynlig vil skremme venturekapitalister. "Dette er en eksistensiell trussel," sa Nichols fra Angel Squad. "Pengene er der, men grunnleggeren trenger dem ikke lenger." KI erstatter kanskje ikke investorer direkte, men det kan gjøre disse investeringene unødvendige. I tillegg til robotikk-, bioteknologi- eller andre maskinvareselskaper, kan færre oppstartsbedrifter snart trenge den typen store finansiering som venturekapitalindustrien er bygget på. Dette kan bringe industrien tilbake til der den kom fra: et lite, spesialisert felt som bygger bro mellom vitenskapelige gjennombrudd og kommersielle anvendelser. (De gigantiske selskapene som bygger grunnlagsmodeller er fortsatt her, og de kan fortsette å ta imot VC-penger for å betale astronomiske mengder datakraft, datasentre og ansattkompensasjon.) ） Hvis du kan starte en bedrift billig, kan vi se bransjen gå raskt ned i vekt. Dette kan sette investorer ut av arbeid på en annen måte: ikke ved å bli erstattet, men ved forretningsmodeller. "Hvis disse midlene er ledige og kjemper for de få avtalene som virkelig trenger finansiering, skaper det et nytt problem," sa Nichols. "Dette er det som holder investorene våkne."

Ifølge nyheter fra Shenchao TechFlow er den 11. mars, ifølge overvåkingen av den on-chain analyseplattformen Lookonchain (@lookonchain), smart money-adressen pension-usdt.eth for øyeblikket short i BTC og ETH, mens den er long i råolje, med henholdsvis 1 000 BTC (omtrent 69,55 millioner USD), 8 950 ETH (omtrent 18,07 millioner USD) og 30 000 råoljekontrakter (omtrent 2,59 millioner USD). Siden 1. mars har adressen vunnet 12 påfølgende transaksjoner, med en total fortjeneste på omtrent 27 millioner dollar og en vinnprosent på 85 %.