Một trong những điều lớn nhất mà các startup B2B thường bỏ lỡ là không nhấn mạnh "ROI cá nhân" đến người mua hoặc người dùng công nghệ của bạn. Hôm qua, tôi đã dành thời gian với một đội ngũ lãnh đạo của một startup B2B và chủ đề chứng minh ROI đã được đề cập. Chúng tôi đã nói về cách mà một động thái tự nhiên là thuyết phục người mua về "ROI doanh nghiệp" - ví dụ: * Giảm chi phí * Tăng trưởng doanh thu cao hơn * Tăng cường tuân thủ/bảo mật * v.v. Và một cách tự nhiên, người dùng thường đánh giá sản phẩm dựa trên "ROI chức năng" - ví dụ: * Ít nỗ lực hơn * Giao diện người dùng đơn giản hơn * Tích hợp tốt hơn * v.v. Điều mà tôi nghĩ nhiều nhà sáng lập bỏ lỡ là cơ hội để đảm bảo rằng bạn cũng đang thu hút "ROI cá nhân" của người mua. Điều gì có lợi cho họ với tư cách là con người? Con người tại nơi làm việc muốn: * Được thăng chức * Không bị sa thải * Về nhà đúng giờ * Cảm thấy được công nhận và tự hào * Tránh xấu hổ * v.v. Sản phẩm của bạn có thể giúp với một số hoặc tất cả những điều trên, nhưng bạn có thể đang không đánh giá đúng giá trị của mình. Và cuối cùng, thường thì chính "ROI cá nhân" là điều khiến một thỏa thuận chuyển từ "thú vị" sang "tôi sẵn sàng mua." Bạn phải khéo léo về điều đó. Nó không thể có trong các slide của bạn hoặc trên trang web của bạn. Nhưng hãy nói về những khách hàng khác đã sử dụng sản phẩm của bạn và đề cập một cách tự nhiên đến những người đã được thăng chức. Tạo nội dung thu hút tham vọng nghề nghiệp của khách hàng của bạn. Đảm bảo rằng sản phẩm của bạn bao gồm các báo cáo hoặc bảng điều khiển mà người dùng có thể trình bày cho sếp của họ để chứng minh công việc tốt mà họ đang làm. Con người mua phần mềm. Đó là cho đến khi các đại lý mua phần mềm. Hiện tại, "ROI cá nhân" là điều cần xem xét trong bài thuyết trình của bạn.

Thời gian kể chuyện: Cách một chiếc Porsche đồ chơi 10 đô la đã cứu một khách hàng TCV 10 triệu đô la cho Gainsight. Mọi người thường hỏi tôi về cách giữ chân khách hàng B2B. Câu trả lời ngắn gọn là không có một câu trả lời kỳ diệu nào - điều đó thực sự rất khó! Và nó đang trở nên khó khăn hơn. Nhưng tôi nghĩ chúng ta thường đánh giá thấp tầm quan trọng của kết nối con người trong tất cả những điều này. Năm 2017, chúng tôi có khoảng 30 triệu đô la doanh thu hàng năm. Bởi vì danh mục của chúng tôi còn mới, mỗi giao dịch mới đều là một cuộc chiến chống lại sự trì trệ. Và cuộc chiến đó không dừng lại với hợp đồng. Vào mùa hè của năm đó, người đại diện của chúng tôi tại một trong những khách hàng nổi bật nhất, một khách hàng có doanh thu hàng năm 200.000 đô la, đã nhắn tin cho chúng tôi. Một cái gì đó như "cấp lãnh đạo mới không biết Gainsight là gì và muốn loại bỏ nó." Tôi không trách anh ấy - hầu hết các giám đốc điều hành không biết chúng tôi là ai! Người đại diện đã đưa cho chúng tôi một danh sách khoảng 100 tính năng mà chúng tôi cần sửa để giữ chân khách hàng. Anh ấy nói rằng nếu không, giám đốc điều hành sẽ loại bỏ chúng tôi. Điều đó không hợp lý với chúng tôi. Làm thế nào mà một đống tính năng báo cáo ngẫu nhiên lại khiến ông sếp mới này thay đổi ý kiến về chúng tôi? Vì vậy, tôi bắt đầu tìm kiếm các mối liên hệ. Giám đốc điều hành đến từ bên ngoài công nghệ, vì vậy các liên kết chung của chúng tôi rất mỏng manh. Cuối cùng, tôi đã gửi email lạnh cho anh ấy - yêu cầu 15 phút thời gian của anh ấy. Tôi nhớ rõ nơi tôi đã ở khi tôi gọi được cho anh ấy - đang đi bộ trên phố Florence ở trung tâm Palo Alto. Anh ấy rất thân thiện nhưng hiểu rằng bận rộn. Tôi chắc chắn rằng việc nói chuyện với một nhà cung cấp ngách không nằm trong danh sách ưu tiên của anh ấy. Tôi đã nói cho anh ấy biết chúng tôi làm gì và anh ấy đã lắng nghe một cách lịch sự. Và sau đó cuộc gọi kết thúc một cách tôn trọng. Tôi không cảm thấy tốt. Nhưng tôi đã thu thập được một thông tin hữu ích. Trong cuộc trò chuyện ban đầu, anh ấy đã chia sẻ rằng anh ấy thích đua xe. Vì vậy, tôi đã gửi cho anh ấy một chiếc xe thể thao đồ chơi từ Amazon. YOLO đúng không? Anh ấy đã liên lạc lại một tuần sau và nói rằng anh ấy muốn có một bản tóm tắt chi tiết về chúng tôi. Chúng tôi đã hiểu tầm nhìn của anh ấy và phát triển việc triển khai theo chiến lược của anh ấy. Anh ấy đã đưa thêm nhiều lãnh đạo từ công ty vào. Và cuối cùng, anh ấy đã mở rộng từ 200.000 đô la lên 3 triệu đô la/năm cho một hợp đồng trên 3 năm. Chúng tôi đã trở thành bạn bè và anh ấy thực sự là một trong những giám đốc điều hành ấm áp nhất mà tôi đã gặp. Anh ấy đã tham gia vào hội đồng tư vấn của chúng tôi. Anh ấy đã phát biểu tại vô số sự kiện. Và cho đến ngày hôm nay, anh ấy vẫn nói rằng chiếc ô tô nhựa rẻ tiền nhỏ bé đó là chất xúc tác cho mối quan hệ khách hàng. Nhiều Gainster từ thời kỳ đó vẫn nhớ câu chuyện này cho đến ngày nay. Lắng nghe khách hàng của bạn và cho họ thấy rằng bạn quan tâm đến họ như một con người thì không bao giờ lỗi thời.

Được rồi mọi người: sau một tuần điên rồ/ảm đạm trên trang này, tôi nghĩ chúng ta cần Alysa Liu giành huy chương vàng một lần nữa. Hãy hiện thực hóa điều đó.