«Проблема з комою MBA» та локальні максимуми Найкращі підприємці постійно «читають кімнату» (або ринок) і коригують свій стиль презентації, манери, опис продукту, команду, фокус, радників — усе. Вони мають найменшу кількість аксіом (речей, які вони приймають без сумнівів). Все інше підлягає сумнівам, оновленню та повторному синтезу. Особливо враховуючи, що майже завжди вони починали з «місцевого максимуму» щодо таланту та порад. Я називаю це проблемою «кома MBA». Одного разу до нас прийшов приємний хлопець із Канади, і на візитці було ім'я, а потім «MBA» — так само, як лікар пише «MD». У його презентації згадувався MBA, у презентації згадувалося, що всі «добре розбираються в бізнесі», бо мають бізнес-дипломи, тощо. Немає нічого поганого в MBA (ну, можливо 😂). Але те, що він вважав позитивним, не резонувало з ним, і він просто... Не зрозумів цієї підказки. І щоб показати, що я не намагаюся кидати тінь на MBA, одного разу генеральний директор говорив, що його технічна команда неймовірна завдяки своїм «.NET» навичкам — технічній версії проблеми «кома MBA» вище. Але давайте зробимо крок назад. Уявіть, що в маленькому містечку нашого друга з MBA він звернувся до місцевої бізнес-знаменитості, яка здавалася дуже мудрою, сказавши: «Обов'язково підкресли, що у вас є MBA! Інакше венчури не сприймуть тебе серйозно!" І хороший підприємець, і поганий підприємець звертаються за порадою до одного й того ж старійшини села. Але хороший підприємець швидко вчиться і адаптується на власному досвіді — «вау, цей хлопець помиляється — я не отримав такої реакції/зворотного зв'язку, як очікував.» Поганий підприємець дотримується поради старійшини села. Добрий підприємець підвищує свій науковий керівник, коли стає зрозуміло, що це обмеження. Отже, ми даємо людям перевагу сумніву, коли вони приходять із метафоричною помилкою «кома MBA»; Головне — переконатися, що вони завжди намагаються вчитися і вдосконалюватися від свого метафоричного старійшини села та відповідних попередніх робіт. І іноді старійшина села теж виняткова — але статистично це рідкість. Це частина того, чому команда засновників така важлива. Я люблю казати, що в стартапі є лише дві роботи: продавати щось і робити саму річ. Ось і все. Дуже хороша технічна людина, яка нічого не розуміє на продажах, може бути обдурена поганим продавцем, а дуже хороший продавець — поганим технікам. Ідеально ваш співзасновник виконує «аксіоматичну» роль. Якщо ви не можете беззаперечно довіряти своєму співзасновнику, у вас проблеми. Це не означає, що співзасновник має бути найталановитішою людиною у цій сфері! Натомість, оскільки співзасновниця не прагне підвищення і не має політичних амбіцій, вона просто хоче найкращого для компанії і знає, як приймати правильні рішення. (Одна корисна культурна цінність у компанії, що масштабує: «Ви завжди повинні бути готові найняти власного начальника.») Ви постійно отримуватимете погані поради. Ваша задача — знати, коли варто відкинути поради, а також коли відкинути *людей*, які явно дають погані поради і не роблять того, що найкраще для компанії. Ідеально, якщо ви оточите себе талантами, не доводиться сумніватися у всьому, а можете покладатися на свою команду — це найкращий спосіб масштабуватися.